Freitag, 08.11.2019
"Wir"-Mitherausgebersitzung

Wie viel Agilität verträgt ein Unternehmen?

Beim Unternehmergespräch des Mitherausgeberkreises des wir-Magazins drehte sich alles um die Fragen, was Agilität konkret im Alltag bedeutet, wo (Familien)Unternehmen anknüpfen können und welche agilen Methoden sich nicht so leicht adaptieren lassen. Die wir-Mitherausgeber waren zu Besuch bei Tim Mois, Gründer und Geschäftsführender Gesellschafter des Düsseldorfer IT-Unternehmens Sipgate.
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"Wir, die Geschäftsführung, waren der Flaschenhals," sagt Sipgate-Gründer Tim Mois über die Veränderungen im Unternehmen.

 

Foto: Sipgate

Kein Tag vergeht, an dem nicht ein Unternehmen über seine Fortschritte beim Einsatz von neuen agilen Arbeitsmethoden berichtet. Ob ein großer deutscher Versicherungskonzern, ein Mittelständler in der Provinz oder ein Start-up in Berlin – sie lassen keine Gelegenheit aus, um über ihre neuesten agilen Errungenschaften zu sprechen, so als wollten sie sich selber Mut zusprechen, dass ihr Geschäftsmodell sich schon irgendwie an die digitalen Herausforderungen anpassen wird.

Doch was ist wirklich übertragbar aus den jungen, in der Tat agilen Softwareschmieden aus den USA auf andere Unternehmensorganisationen? Über diese Frage diskutierten das wir-Magazin und die Mitherausgeber des wir-Magazins (siehe Impressum) beim Gastgeber Sipgate, einem 2004 gegründeten Anbieter von Festnetz- und Mobilfunkprodukten mit Sitz in Düsseldorf.

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Sipgate klingt zunächst wie eine klassische Gründerstory. Tim Mois und Thilo Salmon lernten sich an der Universität Düsseldorf kennen und gingen noch während ihres Studiums im Jahr 1998 mit dem Vergleichsportal billiger-telefonieren.de an den Start. Sie scheiterten damit fast, als die Dotcom-Blase platzte. Doch das Gründen ließ sie nicht los, im Jahr 2004 riefen sie Sipgate ins Leben, dessen Geschäftsmodell den Krisen dieses Mal standhielt: Heute ist Sipgate ein etablierter Mittelständler mit 170 Mitarbeitern.

Im Jahr 2010 trotzte Sipgate einer Firmenkrise, die eine Folge von typischen „Wachstumsschmerzen“ war, da Sipgate zunehmend die Kontrolle über die zahlreichen und immer anspruchsvolleren Aufträge zu verlieren drohte. Um die Produkte zu entwickeln, die die Kunden wirklich brauchten, wurden Prozesse immer komplexer. Es hakte an allen Enden, Mitarbeiter fehlten beim Projekt; die beiden Geschäftsführer waren nur noch damit beschäftigt, als Feuerlöscher das Schlimmste zu vermeiden. „Wir, die Geschäftsführung, waren der Flaschenhals, hatten keine Zeit mehr, wichtige Entscheidungen zu treffen“, erinnert sich Tim Mois. So konnte es nicht mehr weitergehen. Gemeinsam mit seinem Geschäftspartner entschied er, die Organisation im Unternehmen radikal umzubauen und auf agiles Arbeiten umzustellen.

Mit Freiheit umgehen lernen

Ein Kraftakt, aber überlebensnotwendig. Nicht alle Kollegen spielten mit, einige verließen den IT-Spezialisten. Neu erworbene Freiheiten für Mitarbeiter bedeuten auch mehr Verantwortung für jeden Einzelnen. Damit kommt nicht jeder klar. Heute, neun Jahre später, stellt sich Sipgate komplett anders dar. Wer durch die Gänge und Räume bei Sipgate streift, bleibt unweigerlich an den vielen Tafeln hängen, an den Zettel kleben: gelbe, grüne, blaue, orangefarbene. Scrum, Design Thinking – mit diesen Methoden arbeiten die Mitarbeiter aufgaben- und projektbezogen im Alltag. Seit nunmehr neun Jahren. 

Es gibt flache Hierarchien; Teams setzen sich nach Projekt und geforderter Expertise zusammen; es gibt eine Zeiterfassung, um Überstunden zu vermeiden. Teams stellen Mitarbeiter ein, müssen aber auch selbst eine Kündigung aussprechen, wenn sie nicht zufrieden sind. Jeder Mitarbeiter verantwortet für sich selbst eigene Reise- und Weiterbildungsbudgets – eine Fortbildung in den USA bedarf zum Beispiel keinerlei „Freizeichnen“ eines Vorgesetzten, den es ohnehin nicht gibt. Jeden Morgen finden Stand-up-Meetings statt, jeden zweiten Freitag Open Fridays, an denen jeder Mitarbeiter ein Thema in die Runde werfen kann, das er diskutieren möchte, indem er zuvor ein Post-it an die Open-Friday-Tafel heftet. 

Altbekanntes und neue Ideen – Arbeit bei Sipgate

Sipgate, Tim Mois, agiles Arbeiten, Familienunternehmen Agilität, new work, Düsseldorf Sipgate, Open Fridays, Thilo Salmon, Skype, Mittelstand agil, Arbeit Zukunft, wir Magazin Herausgeber, Mitherausgeber, FachverlagWie Phönix aus der Asche: die Stechuhr bei Sipgate.

Foto: SipgateSipgate, Tim Mois, agiles Arbeiten, Familienunternehmen Agilität, new work, Düsseldorf Sipgate, Open Fridays, Thilo Salmon, Skype, Mittelstand agil, Arbeit Zukunft, wir Magazin Herausgeber, Mitherausgeber, FachverlagBoom bei den Herstellern von Post-its – dank agiler Arbeitsmethoden.

Foto: SipgateSipgate, Tim Mois, agiles Arbeiten, Familienunternehmen Agilität, new work, Düsseldorf Sipgate, Open Fridays, Thilo Salmon, Skype, Mittelstand agil, Arbeit Zukunft, wir Magazin Herausgeber, Mitherausgeber, FachverlagTransparenz à la Start-up: Offene Räume und Türen sind bei Sipgate normal.

Foto: Sipgate

Was aus dem Potpourri an Instrumenten auf Familienunternehmen übertragbar ist, hängt freilich vom Geschäftsmodell, von den Produkten und Dienstleistungen sowie von den Führungsstrukturen ab. Im Gespräch bei Sipgate wird klar: Agiles Arbeiten erfordert physische Präsenz. Sich per Skype in ein Meeting einzuwählen eignet sich nicht so gut. „Mitarbeiter arbeiten in unseren Meetings sehr konzentriert, nur durch den direkten Schlagabtausch entsteht eine Dynamik, die das Team direkt weiterbringt“, erklärt Tim Mois. Homeoffice oder dezentrale Standorte – das, was in vielen Unternehmen unter flexible Arbeitsmethoden subsumiert wird und womit Unternehmen um Mitarbeiter werben, passt nicht in das Grundkonzept der agilen Arbeitsmethoden. Bei Sipgate arbeiten mehr Männer als Frauen, das Durchschnittsalter beträgt 35 Jahre. „Wir wissen, dass wir hier überlegen müssen, wie wir unsere Arbeitsmethoden so gestalten, dass auch unsere Mitarbeiter, die Familie haben, flexibler arbeiten können.“

So bewegt sich die technologiegetriebene Firma hin zu einem Mittelständler, mit einigen typischen Besonderheiten. Die Mitarbeiter legen zwar einen hohen Teil an Selbstverantwortung an den Tag, es gibt aber keine Mitarbeiterbeteiligung. Und wie verschwiegene Mittelständler legt Sipgate den Umsatz nicht offen. Haftung und Risiken liegen klar allein bei den beiden Geschäftsführenden Gesellschaftern, die jeweils 50 Prozent der Anteile halten. Tim Mois und Thilo Salmon sind nicht dem Gründermythos erlegen, dass beste Kumpels auf ewig unzertrennlich und einig bleiben werden. Sicher, durchgestandene Krisen und stärken das Vertrauen. Trotzdem: „Unser Gesellschaftervertrag ist wasserdicht, Testament und Notfallplan liegen in der Schublade“, sagt Tim Mois. 

Dennoch unterscheidet sich Sipgate in einem wesentlichen Punkt vom klassischen Familienunternehmer: Das dynastische Denken ist nicht verankert. Zu schnell schreitet die technologische Entwicklung voran. „Wir bewegen uns in einem Markt, in dem in sehr kurzer Zeit sehr viele Menschen über Whatsapp telefonieren. Wir müssen unser Geschäftsmodell ständig auf den Prüfstand stellen. Ich kann überhaupt nicht vorhersehen, wo wir stehen, wenn meine Kinder erwachsen sind.“ Mit der konsequenten Umwandlung in eine agil arbeitende Organisation haben Tim Mois und sein Partner vor allem eines geschafft: sich den Rücken freihalten für echte strategische Arbeit. Sie haben sich den Raum erkämpft, den sie brauchen, um das Geschäftsmodell zukunftstauglich zu machen. Da braucht es mehr als nur eine Vision.