Freitag, 07.08.2020
Der Starmix der Zukunft

Wie macht Roman Gorovoy einen Traditionsbetrieb zum Start-up?

Roman Gorovoy wird in Russland geboren, geht in Deutschland zur Schule und studiert in England. 2003 investiert sein Vater in die schwäbische Electrostar GmbH, ein Sanierungsfall. Zwei Jahre später tritt Sohn Roman mit Mitte 20 ins Unternehmen ein und formt es nach seinen Vorstellungen neu. Was ist heute daraus geworden?
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In seinem neuen Reich: Roman Gorovoy treibt den Imagewandel von Electrostar an. Das neue Gebäude lockt mit Start-up Charme und ohne Büros.

 

Foto: Electrostar

Ein Industriestaubsauger der Marke Starmix zu sein ist nicht einfach. Man wird mit 60 Kilometern pro Stunde hinter einem Auto hergezogen und absichtlich in den Dreck geworfen. Man muss von Bier über Nägeln bis hin zu glühender Kohle alles saugen, was den Testern einfällt – und sich dabei jedes Mal filmen lassen. Doch der Aufwand lohnt sich, die Clips übersteigen die Online-Gefolgschaft des Herstellers selbst um ein Vielfaches: Knapp 140.000-mal wurden die Crashtest-Videos geklickt. Dabei hat die Electrostar GmbH, die hinter der Marke steckt, auf Youtube nicht einmal 700 Follower. 

Initiator der Filme ist Roman Gorovoy, seit 2005 im Unternehmen und seit 2007 Geschäftsführer des Unternehmens im Landkreis Göppingen in Baden-Württemberg. In Anlehnung an die Kult gewordene Videoreihe eines amerikanischer Herstellers von Standmixern kam er vor inzwischen sieben Jahren auf die Idee, auch die Starmix-Industriestaubsauger publikumswirksamen Belastungstests zu unterziehen. Allerdings sind die Filme für ihn mehr als nur ein punktueller Marketing-Gag: Sie stehen stellvertretend für den Kurs, den er dem 1921 gegründeten Unternehmen verordnet hat. Mit 45 Millionen Euro Umsatz im vergangenen Jahr ist Electrostar ein kleiner, auf Sauger und Händetrockner spezialisierter Player im großen Markt der Elektrotechnikhersteller. Daraus will Gorovoy eine Tugend machen. 

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Roman Gorovoy wuchs in Krasnogorsk auf, einer Stadt mit knapp 120.000 Einwohnern in der Oblast Moskau. Sein Vater Alexey profitierte von der Perestroika, er stieg bei einem Gipsplattenproduzenten mit mehr als 2.000 Mitarbeitern vom Ingenieur zu einem der Direktoren auf und bekam im Rahmen der Privatisierung Anteile am Unternehmen. Nach dem Fall der Sowjetunion 1991 blickten deutsche Unternehmen in Richtung Russland. Die Knauf Gruppe, damals in zweiter Generation geführt von Nikolaus Knauf, kam auf Alexey Gorovoy zu, um im neuen Markt Fuß zu fassen. 

Der Kontakt zu der deutschen Unternehmerfamilie veranlasste Gorovoy, seinen Sohn nach Deutschland auf eine Privatschule zu schicken: Mit zwölf Jahren verließ Roman die Heimat und wurde Schüler im Internat in Salem am Bodensee. Die Anfangszeit beschreibt Gorovoy heute als eine Art Schocktherapie mit großer Wirkung. „Ich kam sehr russisch daher“, sagt er im Rückblick. Er musste sich viele Vorurteile gegenüber seinem Vaterland anhören, wollte Stärke zeigen, sich rechtfertigen und scheute Konflikte nicht. In Zeiten ohne Handy war die Kommunikation nach Hause zudem sehr spärlich, und Heimweh plagte den Jungen des Öfteren. Mit der Zeit lernte er, allein mit neuen Situationen klarzukommen und auf Menschen im Diskurs einzugehen. „Ich wurde zu einer Art Überzeugungsmaschine“, sagt Roman Gorovoy in heute makellosem Deutsch.

Mit seinen neuen Sprachkenntnissen unterstützte Roman nach einigen Jahren seinen Vater bei Deals und Verhandlungen als Übersetzer. Anfangs ohne wirtschaftliches Wissen, „aber mit der Zeit konnte ich auch etwas mit den ganzen Begriffen anfangen“. Dass er selbst einmal ein Unternehmen führen wollte, war Roman Gorovoy schon seit den Tagen klar, in denen er regelmäßig in die Gipsfabrik durfte. Daher entscheidet er sich nach dem Schulabschluss 2001 für einen Studiengang im Management: Business-Economics an der University of Durham im Nordosten Englands. Zur gleichen Zeit geht sein Vater neue Wege. Alexey Gorovoy verkauft Anfang der 2000er Jahre seine Unternehmensanteile an gemeinsam mit der Knauf Gruppe aufgebauten Firmen an die deutsche Unternehmerfamilie. Die Algo Handels GmbH, die zuvor aus Zollgründen in Österreich zum Handel mit Russland gegründet worden war, braucht es nicht mehr. Sie wird in eine Investmentholding umdisponiert, und Roman Gorovoy ist heute im Besitz von 51 Prozent der Anteile. 

Persönliches vor Zahlen

Alexey Gorovoy will als Unternehmer unbedingt im deutschen Markt investieren und sucht dort nach Kapitalanlagen. Ohne großes Wissen um Unternehmenskäufe und Deals in Deutschland gestaltet sich die Suche schwierig. Der persönliche Kontakt zu einem Unternehmer scheint die erfolgversprechendste Lösung, einen Handelspartner zu finden. So kommt es, dass der Sohn den ersten Deal des Vaters einfädelt. Er erinnert sich an einen guten Freund und Mitschüler aus Salem, der die vierte Generation eines schwäbischen Mittelständlers repräsentierte: Und so vermittelt Konstantin Schöttle ein Treffen zwischen seinem Vater Robert und seinem ehemaligen Mitschüler Roman. Robert Schöttle mag nicht schlecht gestaunt haben: Da kommt ein 20-jähriger Russe zu Hause in seine Küche und fragt, ob er noch Spaß an seinem Job habe. „Das ist mein Selbstverständnis, so gehe ich Dinge an“, kommentiert Roman Gorovoy sein forsches Auftreten schlicht. 

Zum Zeitpunkt des ersten Gesprächs führte Robert Schöttle die Electrostar GmbH in dritter Generation, doch das Unternehmen hatte seine besten Tage lange hinter sich. Ungefähr vierzig Jahre vorher gehörten die Küchenmaschinen der Marke Starmix noch zu den großen Abräumern des Wirtschaftswunders. Das MX-3-Modell wurde gern als Mercedes unter den Haushaltsgeräten beschrieben. Die Produktpalette mit Zusatzgeräten passte zum Zeitgeist und fand sich in Küchen in ganz Deutschland. 



In den neunziger Jahren verlor die Firma einen Groß- und viele Stammkunden an die Konkurrenz. Als Roman Gorovoy 2003 bei Robert Schöttle im Büro auftauchte, stand der Geschäftsführer dem Unternehmertum schon lange nicht mehr glücklich gegenüber. Eine Sanierung hatte das Unternehmen bereits hinter sich, die erfolglos blieb: „Es war wieder eine schwierige Zeit, in der wir nach Kapital und neuer Management-Power gesucht haben. Wir brauchten einen strategischen Partner“, sagte Schöttle rückblickend in einem Interview mit dem SWR über die Lage 2003.

Da kam Schöttle das Angebot der Gorovoys sehr recht. Überzeugungsarbeit brauchte es nicht. Ganz im Gegenteil. „Unsere Unternehmensberater rieten uns von diesem Investment dringend ab“, sagt Roman Gorovoy, aber sein Vater und Robert Schöttle verstanden sich persönlich so gut, dass die Algo-Gruppe mit einem Anteil von 25 Prozent Gesellschafter wurde.

„Hol das Geld wieder“

Der Plan, die Geschicke der Firma als Investor zum Guten zu wenden, scheint zunächst zu scheitern. Trotz der Finanzspritze und des neuen Inputs wird das wirtschaftliche Ergebnis nach zwei Jahren nicht besser. Das Unternehmen macht 2005 bei einem Jahresumsatz von knapp 19 Millionen Euro über eine Million Euro Verlust. Die gesamte Investition der Gorovoys ist im schwäbischen Sand verschwunden. Der Turnaround also gescheitert? Der Senior ist nicht bereit, das Investment aufzugeben, und zieht unbelehrbar seine letzten beiden Karten: Er schießt zusammen mit Familie Schöttle und der beteiligten Bank erneut Geld ins Unternehmen und übernimmt weitere 25 Prozent. Dazu schickt er seinen Sohn abermals in den Süden Deutschlands, diesmal von Durham aus, wo Roman gerade seinen Bachelor abgeschlossen hat. „Eigentlich wollte ich noch einen Master machen“, sagt er, „aber mein Vater meinte: ‚Geh nach Deutschland und hol da unser Geld wieder raus.‘“ So folgt er wieder den Vorgaben seines Vaters und wird 2005 mit 24 Jahren Generalbevollmächtigter. Das Unternehmen leitet zu Beginn ein Interimsmanager. Auf lange Sicht ist dieser Platz für Roman gedacht, der daraus Motivation schöpft, seinem Vater zu zeigen, dass er das Ruder rumreißen kann. 

Die ersten Monate arbeitet sich Roman Gorovoy ins Unternehmen ein und muss feststellen, dass das Wissen aus dem Studium über Unternehmensstrategien nichts mit der Realität zu tun hat. Zwar hatte er als Praktikant im Marketing-Department von Knauf ein wenig Erfahrung sammeln können und war in den Ferien als Schüler bereits bei Electrostar involviert, aber die Herausforderung bei der Sanierung hat eine andere Dimension. Oft kommt er nicht vor 2 Uhr ins Bett. Für den ersten Dreijahresplan setzt das Management auf radikale Vorgaben, die der Belegschaft nicht immer einfach zu vermitteln sind. Der Sparkurs ist hart, kein Urlaubsgeld, kein Weihnachtsgeld, Mehrarbeit ohne Entgelt. Stattdessen sollen die Mitarbeiter am Gewinn beteiligt werden. Bei einem Millionenverlust aus den Jahren davor keine rosigen Aussichten. 

Erleichtert habe ihn in dieser Zeit, bekennt Gorovoy, dass er durch das Vermögen seines Vaters mit einem gewissen Puffer im Rücken arbeiten konnte: „Ich wusste, ich falle nicht komplett, falls ich scheitern sollte. Das hat mir die Möglichkeit gegeben, extremer ins Risiko zu gehen.“ Umso mehr Respekt habe er für Selfmade-Unternehmer, die sich mit ihrem ganzen Hab und Gut ins Unternehmertum stürzen.

Scheinwachstum

Strategisch prescht Electrostar unter der neuen Führung eisern nach vorn. Die Industrieprodukte, die über die Vertriebskanäle der Haushaltgeräte verkauft wurden, werden in neuen Strukturen distribuiert. Das Unternehmen beendet den Verkauft über Handelsvertreter und setzt auf den Fachhandel. Die Sparte Haushaltsgeräte nimmt Electrostar aus dem Großhandel. Kein Bereich bleibt von der Strategie, die Gorovoy vor 15 Jahren ins Unternehmen gebracht hat, verschont. Er bricht mit Traditionen wie einem großen Messestand, der für die Präsentation von Electrostar bis dato immer unabdingbar schien. Die outgesourcte Logistik soll langfristig wieder im Haus abgewickelt werden. Das ausgelagerte Marketing holen die Schwaben sofort zurück ins Haus. 

Knapp zwei Jahre später macht Electrostar 2007 wieder Gewinn. Familie Gorovoy übernimmt in diesem Jahr das Unternehmen komplett von Familie Schöttle, die dem Unternehmen über den Beirat verbunden bleibt. Im darauffolgenden Jahr erreicht die Firma den größten Umsatz in der Geschichte. Da hat der Interimsmanager Electrostar auch schon verlassen, mit dem Kommentar, es brauche ihn nicht mehr, erinnert sich Gorovoy. Der Umsatz liegt nun bei 26 Millionen Euro und der Gewinn mit circa 700.000 Euro wieder in positiven Sphären.

Der Schein trügt allerdings, das offenbart die Krise 2009. „Unser Wachstum war zurückzuführen auf ein positives Marktumfeld und nicht auf das Unternehmen an sich“, sagt Roman Gorovoy. Das Thema „Gesundheit auf der Baustelle“ sei schlicht gut nachgefragt gewesen und damit auch Industriestaubsauger. Die positive Dynamik war allerdings im Zuge der Krise dahin, obwohl die Qualität der Produkte dem Wettbewerb in nichts nachgestanden habe, sagt Gorovoy. Was fehlte also?

Wer sind wir eigentlich?

Die Augen öffnen Gorovoy seine eigenen Investments im Start-up-Markt. Er begleitet beispielsweise das junge Unternehmen Regiondo, eine Online-Plattform für regionale Freizeitangebote, seit der Gründung 2011 als Berater und Investor. Welche Veränderungen Start-ups in kurzen Zeiträumen durchmachen, begeistert den Russen: „Die jungen Unternehmen durchlaufen Zyklen viel schneller, hinterfragen sich und ihr eigenes Geschäftsmodell ständig und ändern es manchmal radikal.“ Vor allem den Bezug zum Kunden bei der Problemlösung möchte Gorovoy mit nach Schwaben nehmen. Für Electrostar plant er nach der Krise eine klare Orientierung hin zum Verbraucher und die Verbesserung des USP und des Images. Im Zuge dessen wird die Fertigungsabteilung flexibler gestaltet, Kunden werden aktiv in die (Weiter-)Entwicklung von Produkten eingebunden. So kommen immer weiter verbesserte Produkte der gleichen Serie auf den Markt.

Bis heute machen die Industriesauger 80 Prozent des Umsatzes von Electrostar aus. Um sie noch gezielter zu bewerben, macht das Unternehmen seine eigene Marktposition kurzerhand zum neuen Markenimage. Electrostar als frecher, kleiner Underdog in einem Markt, der von Konzernen beherrscht wird. Die Ansprache der Kunden wird emotionaler und persönlicher, im Katalog, durch den ein Mann mit aufgemaltem Stern im Gesicht führt, werden die Kunden nun geduzt. Testimonials und Slogans wie „made in Germany made for you” sollen auf die Qualität, Belastbarkeit und Langlebigkeit der Produkte hinweisen. In dieser Zeit entstehen auch die Videos der Crashtests mit den Saugern – für Roman Gorovoy ein Beweis dafür, dass seine Strategie aufgeht, denn eigentlich drohte das damalige Saugermodell zum Flop zu werden: Viel zu viel Technik sei darin verbaut worden, preislich lag das Gerät 20 Prozent über der Konkurrenz im Markt. Dass es doch noch zu einem der Umsatzbringer der Firma wurde, führt der Geschäftsführer ganz klar auf die pfiffige Vermarktungsidee zurück.

Insgesamt haben sich die Abgrenzung von der Konkurrenz und die damit verbundene bessere Sichtbarkeit bezahlt gemacht, sagt Gorovoy heute. Es kamen Anfragen aus Fernost, wo Produkte der Starmix-Reihe bereits raubkopiert wurden. Fachhändler führten die Sauger endlich in ihren Angeboten auf. Der Erfolg mit dem Kernsortiment schaffte neue unternehmerische Spielräume. 2012 kaufte die Algo-Gruppe das Unternehmen für Kehrsysteme Hagga, um Vertriebssynergien zu nutzen. Der Umsatz stieg über die Jahre mit teilweise zweistelligen Wachstumsraten auf 45 Millionen Euro im Jahr 2019. 

Ein altes Start-up

Den Start-up-Gedanken im Unternehmen will Gorovoy indes nicht nur nach außen sichtbar machen. Den alten Standort in Reichenbach an der Fils, dem die „Stuttgarter Zeitung“ in einem Bericht allenfalls „morbiden Charme“ bescheinigte, gibt er auf, mietet sich in ein Gebäude im benachbarten Ebersbach und investiert für Innenausbau und Technik 4,5 Millionen Euro. Dort arbeiten seit April 2019 alle Mitarbeiter bereichsübergreifend auf einer Ebene und ohne Büros, auch der Geschäftsführer. Kürzere Kommunikationswege und der obligatorische Tischkicker sollen dazu beitragen, dass der Imagewandel von Electrostar zu einem jungen alten Unternehmen aktiv gelebt wird.

So viel Veränderung haben nicht alle Mitarbeiter hingenommen. Viele seien offen, aber einige, darunter auch eine Führungskraft, hätten Electrostar den Rücken gekehrt, sagt der Geschäftsführer. Er selbst musste seine Rolle erst finden: „Ich habe immer hohe Ziele gesetzt, aber die Mitarbeiter nicht befähigt und mitgenommen.“ Härte und Kompromisslosigkeit – das erinnert an die Anfangszeit in Salem und auch an den autoritären Stil seines Vaters. 

Mit der Zeit ändert er seinen Führungsstil. Er lernt, wie er mit den Schwaben, die bekanntlich ein ganz eigenes Völkchen sind, umgehen muss. Ein Berater habe ihm beispielsweise vorgeschlagen, englische Jobtitel einzuführen. Da winkt der Russe ab: „Ein Schwabe möchte nicht CTO heißen, sondern technischer Leiter.“ In Zukunft wolle er eher wie ein Mentor fungieren und Verantwortung abgeben. Mitarbeiter seien zur Problemlösung da, warum sollte sich da immer ein Chef einmischen? „Für ihre Expertise werden sie schließlich bezahlt“, sagt er und klingt wie ein waschechter Schwabe. 

Dass mit so einem Kulturwandel auch eine offenere Feedbackkultur einhergeht, hat Gorovoy kürzlich am eigenen Leib erfahren. Anfang des Jahres meinte ein Mitarbeiter mit Blick auf die Entwicklungen im Marketing in den vergangenen Jahren zu ihm: „Wir werden schon wieder langweilig.“ Das kann man sich gar nicht vorstellen, und Gorovoy verspricht, dass Tristesse bei Electrostar nicht zum Alltag wird.