Donnerstag, 09.01.2020
Das Verhältnis von Familienunternehmen und Start-ups

Von Investments und Tischdecken

Familienunternehmen halten sich bei Investitionen in Start-ups zurück. Dabei würden viele Gründer Familienunternehmer als Investoren der Konkurrenz vorziehen. Eine Chance – vorausgesetzt, die potentiellen Geldgeber lassen sich auf die Spielregeln der Start-ups ein und erledigen ihre eigenen Hausaufgaben.
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Nicht alle Ideen im Start-up Markt gehen auf. Halten sich Familienunternehmen deswegen bei Investitionen in junge Unternehmen zurück?

 

Foto: Nastco / iStock / Getty Images Plus

Frank Thelen war Mitte Oktober sehr glücklich. Im Überschwang twitterte der TV-Unternehmer: „Wer hätte gedacht das Startups mal Millionen unterhalten; vor einigen Jahren nicht vorstellbar. Gestern hatte Die Höhle der Löwen doppelt so viele Zuschauer wie Joko&Klaas und Bachelor in Paradise.“ (sic) Während der Staffel verkündete er allerdings sein Ausscheiden aus der Show, weil er sich auf seine Arbeit als Investor konzentrieren wolle, statt im TV-Studio zu versauern. Ob die Sendung ohne das bekannteste Gesicht weiterhin Witzemacher und seichte Datingunterhaltung ausstechen wird, steht in den Sternen. Was sich belegen lässt: Das Interesse an Gründern, neuen Geschäftsideen und Investments steigt – sogar vor dem Fernseher.

Ähnlich passiv wie die Fernsehzuschauer verhalten sich allerdings auch Familienunternehmen. Die Neugier auf Start-ups ist zwar groß, aber Distanz wird gern gewahrt. Mit intrinsischer Motivation, Herzblut und Nachdruck sind sie nicht wirklich dabei. Zu diesem Ergebnis kommen auch diverse Studien. 

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Jedes zweite Familienunternehmen kooperiert zwar mit Start-ups, fand zum Beispiel die Studie „Unternehmensbefragung 2018 – Kooperationen mit Start-ups“ heraus, die vom Bundesverband der Deutschen Industrie (BDI), der Deutschen Bank und vom Institut für Mittelstandsforschung Bonn (IfM) erstellt wurde. Wirklich in die Tiefe trauen sich allerdings nur wenige der Beteiligten. Ein Joint Venture gehen lediglich 11 Prozent der befragen Familienunternehmen ein, in Minderheitsbeteiligungen investiert knapp jedes zehnte Unternehmen. Beliebter sind eine projektbezogene Kooperation (31 Prozent) oder eine Kunden-Lieferanten-Beziehung (25 Prozent) – viel weniger Verbindlichkeit ist kaum möglich.

Warum ist das so? Es scheint an Verständnis und am Willen zu fehlen, auf Neues zu setzen. Torsten Groth liefert eine Erklärung: „Unternehmerfamilien sind recht gut darin, im Rahmen des Bekannten Entscheidungen zu treffen“, sagt der WIFU-Dozent, Berater und Mitgründer der Plattform bridges+links, die Familienunternehmer und Start-ups zusammenbringt. 

Resterampe Minderheitsbeteiligung

Bei Family Offices zeigt sich diese Scheu noch deutlicher. Lediglich 1,8 Prozent machten Venture-Capital-Investitionen durchschnittlich bei den Family Offices im deutschsprachigen Raum aus. Zu diesem Ergebnis kam die „BFZ Family Office Studie“ des Bayerischen Finanz Zentrums BFZ aus dem Jahr 2017, für die große Unternehmerfamilien zu ihrer Assetallokation und ihrer Portfoliostrategie befragt wurden. Die Investmentstrategie von Nikolaus Bormann, Geschäftsführer der ACEG Beteiligungsgesellschaft mbH, spiegelt dieses Ergebnis über die Prioritäten beim Aufbau der Assetklassen seines Family Offices wider: „Unsere Investmentfelder waren zunächst der Kapitalmarkt, dann kamen Immobilien und die Landwirtschaft. Erst danach haben wir auf Start-ups geblickt.“ 

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Will seine Gesellschafter inhaltlich abholen: Dr. Ullrich Wegner.

 

Foto: Peter Cremer Holding

Über seine Strategie berichtete Bormann bei einer Veranstaltung von bridges+links im November in Hamburg, die erste Berührungspunkte zwischen Familienunternehmen und Start-ups ermöglichte. Auch Ullrich Wegner, CEO des globalen Handels­unternehmens Peter Cremer Holding mit einem Umsatz von über drei Milliarden Euro, erzählte dort, warum die Unternehmerfamilie Cremer sich mit direkten Investments in Start-ups zurückhält. Sie geht in kleinen, behutsamen Schritten vor: mit einem Engagement in einem Accelerator, der sich thematisch nahe am Unternehmensmodell des Kerngeschäfts orientiert und an dem sich mehrere große Unternehmen beteiligen. „Wir sind Teil des Next-Commerce-­Accelerators, der sich auf die Zukunft des Handels fokussiert. Hier können wir unsere Gesellschafter gut abholen, wenn es um neue Geschäftsmodelle und Start-up-Investments geht.“ Denn Wegner weiß: Eine Unternehmerfamilie sei eher dazu bereit, ein konkurrierendes Unternehmen zu kaufen als ein Start-up, selbst wenn der Kaufpreis günstiger sei. Das Geschäftsmodell einer jungen Firma sei viel erklärungsbedürftiger als die Übernahmelogik eines Wettbewerbers. 

Umgekehrt sind Start-ups nicht so zurückhaltend, wenn es um konkrete Geschäftsbeziehungen zu Unternehmerfamilien geht. Das Branchen- und Marktwissen, das in den Gesellschaftergremien steckt, schätzen Gründer an Familienunternehmen und ihren Family Offices sehr. Rein monetär getriebene Motive sind nur selten Hauptkriterium für die Zusammenarbeit mit den alten Tankern. „Gründern geht es selten rein um das Kapital, wenn sie sich Familienunternehmen ins Boot holen, sondern um Branchenkenntnisse und Marktzugänge,“ sagt Matthias Friese, selbst Mehrfachgründer und aktuell Head of Company Building bei der Fiege Logistik Holding Stiftung & Co. KG. Ein gutes Gründerteam könne sich in Deutschland die Investoren aussuchen. Je nach Phase, Vision und Bedarf passten Familienunternehmer eher als Business-Angels oder – zu späteren Zeitpunkten – als traditionelle Risikokapitalgeber.

Versteht meine Story

Daniel Stancke, Co-Gründer und CEO der Jobplattform JobMatchMe, hat mit der HGDF Familienholding GmbH & Co. KG jüngst ein Familienunternehmen als Investor gewinnen können, das 2.200 Mitarbeiter hat und einen Umsatz von rund 600 Millionen Euro erwirtschaftet.

Wollen den Bewerbungsprozess revolutionieren: JobMatchMe CEO Daniel Stancke und CTO Gunnar Wrobel.

 

Foto: instagram/jobmatch_me

Stancke will mit seiner Firma den Bewerbungsprozess bei nichtakademischen Jobs revolutionieren. Begonnen hat er im Re­cruiting von Lkw-Fahrern. Rund 40.000 offene Stellen gebe es im Markt, sagt Stancke. Fahrer würden im Durchschnitt viermal den Arbeitgeber wechseln, bevor sie ein passendes Unternehmen gefunden haben. Auf seiner Plattform geben hingegen beide Seiten an, was sie suchen und was sie bieten. Der Algorithmus führe die Unternehmen und die potentiellen Arbeitnehmer besser zusammen als ein klassischer Bewerbungs­prozess oder gar die Printanzeige, erklärt der Gründer.

 

Ein interner Problemlöser für den potentiellen Geldgeber wollte das Start-up aber partout nicht sein und sagte einigen interessierten Investoren daher ab. „Die wollten unsere Idee bei sich im Unternehmen integrieren und nur ihr Problem der Fachkräftesuche lösen. Aber wir wollen in weitere Branchen und dort ebenfalls die Bewerbungsverfahren verbessern,“ erklärt Stancke. Bei Jobs in der Pflege bestehe ähnliches Potential für Wachstum wie in der Logistik. Für Stancke fiel die Entscheidung für die HGDF Familienholding, weil diese bereit war, gerade diese Vision der Gründer mitzutragen.

Fast schon konservativ

Auch Cecil von Croy findet, dass Familienunternehmen mehr Wert auf den Gründergeist legen. Er ist Mitgründer und Geschäftsführer der Lernplattform charly.education. Seine Erfahrung: „Venture-Capitalists schauen sehr auf KPIs. Familienunternehmer sind mehr an der Unternehmensidee und deren gesunder Entwicklung interessiert.“ Oft seien die renditegetriebenen Risikokapitalgeber zu sehr auf Zahlen gedrillt, was dem gesunden Wachstum der Start-ups schaden könne. Dass Start-ups nur auf schnelle Skalierung aus seien, sei ein Trugschluss. 

Bei Fragen der Kontinuität sind sich Familienunternehmer und Start-up-Gründer näher, als man denken könnte. Pierre Manière, Geschäftsführer und Mitinitiator des IoT-Unternehmens Cybus GmbH, suchte nach einem Gesellschafter, der als Ansprechpartner viele Jahre dabei sein würde. „Bei Großkonzernen muss man sich darauf einstellen, dass die für das Investment zuständige Person nach einem Jahr wieder weg sein kann.“ Diese Situation gebe es bei Investoren aus dem Umfeld von Unternehmerfamilien seltener. Unter den Investoren, die das 2015 gegründete Start-up an Land gezogen hat, findet sich zum Beispiel mit der Pfannenberg Group Holding ein in zweiter Generation geführtes Unternehmen mit circa 71 Millionen Euro Umsatz. 

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Geschmackvolle Gründer: Jan Stratmann (links) und Andre Sierek (rechts).

 

Foto: BitterPower GmbH

Sein Geschäftsmodell, so der Gründer, ist für Fachfremde sehr erklärungsbedürftig. Cybus vernetzt Fabriken und stationäre Maschinen von Unternehmen mit der digitalen Welt und hilft, die Daten auszuwerten. Pfannenberg, ein global vernetztes Unternehmen aus der Elektrotechnik, war und ist ein Kunde von Cybus. „Viele Investoren, die den Markt nicht kennen, haben die Vorzüge unseres Produkts nicht verstanden, weil sie thematisch viel zu weit weg waren,“ sagt der Franzose. Dementsprechend seien Venture-Capitalists nicht an der Lage gewesen, die Gründungsidee richtig einzuschätzen. Das erschwere nicht nur die Suche, sondern auch den Wissensaustausch zur Marktpositionierung und zu zukünftigen Entwicklungen und Zielen.

 

Ein Sparringspartner zu sein, der die richtigen Fragen stellen kann und Wissen im Markt hat – auch damit kann der Familieninvestor punkten. Die Gründer von Bitterliebe, einem Nahrungsergänzungsmittel, das mit Hilfe von Bitterstoffen die Verdauung ankurbeln soll, suchen genau diesen. Zwar haben CEO Andre Sierek und COO Jan Stratmann beim Auftritt in der TV-Investoren-Höhle Jurorin Judith Williams von ihrem Konzentrat überzeugen und als Markenbotschafterin gewinnen können. Allerdings brauche es für den nächsten unternehmerischen Schritt mehr als nur einen Business-Angel, sind sich die beiden Gründer einig. Das Bitterstoffkonzentrat, das bis dato fast ausschließlich über den eigenen Online-Shop und Amazon verkauft wurde, wird bald im dm-Drogeriemarkt deutschlandweit zu finden sein. Nun stellen sich für die Mannheimer die Fragen: Wie entwickle ich die Marke weiter, dass sie gegen Angriffe der Konkurrenz bestehen kann? Wie behaupte ich mich generell im Einzelhandel? Wie sollen wir wachsen, und in welche Richtung soll es mit dem Produktportfolio gehen?

Mikrokosmos Start-ups

Kommt es schließlich zu einer Zusammenarbeit, müssen Familienunternehmer neue Denkweisen an den Tag legen. Die Verteilung der Gesellschafteranteile ist eine Frage, die Gründer sehr sensibel werden lässt. „Für uns als Team war von Anfang an klar, dass wir die Mehrheit an unserem Start-up behalten wollen,“ sagt Gunnar Wrobel, CTO der Vermittlungsplattform JobMatchMe. Ein vertrauensvolles Miteinander auf Augenhöhe heiße, dass die Gründer ihre unternehmerische Freiheit behalten und selbstbestimmt bleiben dürften. 

Ihr Investor nimmt diesen Umstand mit norddeutschem Pragmatismus. „Wenn man zusammen finden will und an die Gründer glaubt, dann muss man eben Kompromisse eingehen“, sagt Andreas Dethleffsen, Gesellschafter und Geschäftsführer des Investors HGDF Familienholding und auch Mitgründer von bridges+links. Sich um Anteile zu streiten findet der Unternehmer unsinnig. Entweder vertraue ein Investor der Idee und den Gründern oder eben nicht. Daran sollten die Eigentumsverhältnisse nichts ändern. 

Diese Kompromisse einzugehen kann weitere Investmentchancen befeuern. Das Image, das ein Geldgeber abgibt, mache nämlich im Mikrokosmos Start-up Welt schnell die Runde, sagt Multigründer Friese von Fiege. Mit schwerwiegenden Folgen: „Wenn ein potentieller Investor aus dem Familienunternehmerumfeld für eine Entscheidung lange braucht oder ohne klares, fundiertes Feedback absagt, dann spricht das Bände über die interne Organisation. Den willst du nicht an Bord haben.“ Beim Austausch unter Gründern sei das oft Thema.

Hausaufgaben machen

Ohne Kompromisse klappt es zwischen Unternehmen und Start-ups nicht, sagt Andreas Dethleffsen.

 

Foto: HGDF

Das bedeutet für die Familienunternehmer und Gesellschafter, ihre Hausaufgaben in Sachen Family Governance zu machen. Christian Drewes, selbst aus einer Unternehmerfamilie stammend und als Investor und Familienstrategieberater tätig, weiß von Familien, in denen die Entscheidung für oder gegen ein Start-up-Investment zu einem Lackmustest des harmonievollen und professionellen Miteinanders wurde. Gilt es im Familienkreis, gemeinsame Investitionsentscheidungen aus dem Familienvermögen zu treffen, kommen uralte Fragen zwangsläufig zum Vorschein und offenbaren, wie belastet oder sogar zerrüttet das Verhältnis der Unternehmerfamilie sein kann: zum Beispiel wie Stämme und passive Gesellschafter in Entscheidungen involviert werden sollten. „Als würde jemand im Entscheidungsprozess die Tischdecke lüften, unter der alle Probleme und Konflikte der Familie schlummern.“ Verzögerte Entscheidungen oder unklares Feedback für die Gründer können die Folge sein – dahin ist das gute Image der Unternehmerfamilie als vertrauensvoller Investor.

 

Und selbst wenn es auf allen Ebenen passe, hin und wieder seien schlicht die Größe und Strahlkraft der Unternehmen ein K.-o.-Kriterium, sagt Cybus-Gründer Manière. „Es gibt für jede Entwicklungsphase Unternehmen, die man nicht als Investoren an Bord haben möchte, weil sie potentielle Co-Investoren und Kunden aufgrund ihrer Größe und Macht vergraulen können“, sagt der Franzose. Die Marktposition des Geldgebers könne andere Investoren von einem Investment abhalten. Wenn sich nur ein leiser Gedanke einschleiche, dass ein Unternehmen ein Start-up nur zu internen Zwecken nutzen möchte – ob als neue Organisationsform, für einen kulturellen Wandel oder gar als Gesellschafterqualifizierung oder für eine potentielle Nachfolge –, dann würden keine Geldgeber mehr einsteigen, die man für weiteres Wachstum brauchen könne.

Für eine Unternehmerfamilie stellt sich schlussendlich die Frage, ob sie sich für Minderheitsinvestments begeistern und es verkraften kann, einem Investment nicht komplett den eigenen Stempel aufzudrücken. Kann die Geschäftsführung des Unternehmens oder des Family Offices das Geschäftsmodell richtig beurteilen und sich vor dem Gesellschafterkreis rechtfertigen? 

Falls das Wissen zur Beurteilung des Start-ups fehle, dürfe man sich nicht scheuen, sondern sollte – wie auch in anderen Beteiligungsprozessen üblich – auf externe Experten zurückgreifen, sagt Nikolaus Bormann von ACEG. Und Wegner fügt hinzu: „Eine Due Diligence eines Start-ups unterscheidet sich nicht von einer bei einer M&A-Transaktion.“ Da müssten alle Seiten mit Professionalität arbeiten und zusammenkommen.

Bei Deals, KPIs, Abläufen, Zahlen, bei allem Gerede, ob in einem geschlossenen Rahmen in Hamburg oder vor der Kamera im Privatfernsehen: Eine Sache dürfe man nicht vergessen, sagt Dethleffsen gebetsmühlenartig und stellvertretend für viele erfolgreiche Investoren: „Eine gute Idee ist nur so gut wie die Gründer, die dahinterstehen.“ Es müsse eben auch menschlich passen. Bei aller wirtschaftlichen Denkweise und den ganzen großen Zielen, die Unternehmergeister auf beiden Seiten haben – Dethleffsen ist sich sicher, dass das persönliche Kennenlernen entscheidend für den Erfolg einer Kooperation zwischen Start-ups und Unternehmerfamilien ist. Eine Aussage, die weit mehr Strahlkraft haben sollte als im Rahmen eines Hamburger Konferenzraumes.