Dienstag, 05.06.2018
Torsten Toeller zurück bei Fressnapf

Lange oder kurze Leine?

Mit Anfang 50 schien Torsten Toeller als Unternehmer alles erreicht zu haben: Er hatte ein Unternehmen gegründet, es zu Erfolg geführt und sich in den Verwaltungsrat zurückgezogen. Alles sah gut aus. Im Frühjahr ist er in die operative Leitung der Fressnapf Holding SE zurückgekehrt. Was ist passiert?
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Zurück im Führungsteam: Torsten Toeller mit seinen beiden Geschäftsführern Folkert Schultz und Dr. Hans-Jörg Gidlewitz (v. r. n. l.).

 

Foto: Fressnapf Holding SE

Herr Toeller, Sie haben sich im Herbst 2016 aus der Geschäftsführung von Fressnapf in den Verwaltungsrat zurückgezogen. Warum?

In der mehrköpfigen Geschäftsführung waren wir alle Alphatierchen. Damals war ich knapp 50, und ehrlicherweise muss ich sagen: Es wurde zunehmend mühsam, in dieser Konstellation zu arbeiten. Ich stehe morgens auf, um im Unternehmen Spaß zu haben. Natürlich will ich was bewegen, natürlich will ich Erfolg haben. Aber du merkst ja selbst: Entweder gehst du fröhlich zur Arbeit und bist hochmotiviert, oder es ist eben mühsam. Das ist bei mir nicht anders als bei jedem anderen Arbeitnehmer. 

Wo lag das Problem?

Fressnapf hatte damals vier Geschäftsführer: einen für Vertrieb in allen elf Ländern und das gesamte Franchising, einen für den Bereich Ware, einen für Kunde/Marketing/Online und einen für den ganzen rückwärtigen Bereich, also Finanzen, IT und Personal. Diese verschiedenen Verantwortungsbereiche haben im operativen Geschäft allerdings häufig zur „Silobildung“ beigetragen, Verantwortung wurde hin und her delegiert. Du brauchst in einem Unternehmen aber eine funktionierende Prozesskette. Wenn solche Silos entstehen, ist die Kette nicht mehr effizient. Hinzu kam, dass ich mich zu dem Zeitpunkt vorrangig um strategische Fragestellungen kümmern und mehr am als im Unternehmen arbeiten wollte.


Was haben Sie gegen das Siloverhalten unternommen?

Ich habe mit Alfred Glander den stärksten Waren-Mann aus der Geschäftsführung, den besten Händler, zum CEO gemacht. Die Idee war, ein Team zu bilden aus CEO und CFO und die gesamte operative Verantwortung in einem Board mit neun Geschäftsleitungsmitgliedern zu bündeln. Wir haben in den vergangenen Jahren immer „Best ever“-Ergebnisse gehabt, sind toll gewachsen. Das ist auch im Jahr 2016 nach dem Wechsel an der Spitze so gewesen.

 

Ungeachtet der guten Zahlen haben Sie im März 2018 den CEO gefeuert.

Ich habe den CEO nicht gefeuert, wir haben uns einvernehmlich und wertschätzend voneinander getrennt. In der Presse hieß es: Toeller hat doch nicht loslassen können. Das ist aber nicht wahr. Ich habe deutlich losgelassen, weil ich Vertrauen hatte. Aber als Inhaber des Unternehmens sehe ich es als mein Recht und meine Pflicht, immer up to date zu sein, unabhängig von der hervorragenden Geschäftsentwicklung. Und wenn ich das Gefühl bekomme, dass grundsätzliche Dinge innerhalb des Unternehmens nicht so funktionieren, wie ich es aufgebaut und übergeben habe, dann muss ich mir das sehr genau ansehen. Themen wie die Zufriedenheit der Mitarbeiter, die Fluktuation, der Weggang von Führungskräften – das muss mich hellhörig machen und zu einer Entscheidung führen. Die Kultur im Familienunternehmen, auf die wir sehr stolz sind, hat mit zunehmendem Erfolg leider gelitten. Klar: Gute Zahlen sind wichtig, aber die Kultur ist für den mittel- und langfristigen Erfolg des Unternehmens viel, viel wichtiger.


Wie sieht die aktuelle Leitungsstruktur der Fressnapf-Gruppe aus?

Wir haben jetzt zwei Geschäftsführer: Hans-Jörg Gidlewitz, der sich bereits seit drei Jahren bewährt hat, und Folkert Schultz. Er ist einer der Geschäftsführer aus der ursprünglichen Viererrunde, der zwischenzeitlich in den Verwaltungsrat aufgerückt war und den wir wieder ins operative Board zurückgeholt haben. Ich habe zwei Geschäftsbereiche übernommen, ein Vertriebsgebiet und den gesamten Einkauf – allerdings auf Zeit: Ich bin bis Ende des Jahres operativ tätig, um mich zu orientieren, wie die Dinge laufen. Dann ziehe ich mich sukzessive wieder zurück. Ich möchte ausdrücklich nicht, dass das so eine „Rein-raus-rein-raus-Endlosnummer“ wird, wie man sie von anderen Unternehmen durchaus kennt.

Info

Die Fressnapf Holding SE

1990 eröffnet Torsten Toeller in niederrheinischen Erkelenz eine „Tierfutterbude“, wie er es nennt: seinen ersten Fachmarkt für Tiernahrung und Zubehör. Nachdem er sein Startkapital – 50.000 D-Mark von seinen Eltern, 150.000 D-Mark von der Bank – nach rund drei Monaten in den Sand gesetzt hat, schwenkt er auf eine aggressive Preis- und Marketingstrategie um. Er unterbietet die Preise im Lebensmittelhandel, dem damaligen Haupthändler für Tiernahrung, und verfünffacht den Umsatz innerhalb weniger Wochen. Zwei Jahre später entdeckt er das Franchisesystem für Fressnapf – „expandieren mit dem Geld anderer Leute“, wie Toeller sagt. In den ersten fünf Jahren nach Gründung eröffnet Fressnapf insgesamt 50 Läden im deutschsprachigen Raum, 1995 sind es 50 Läden pro Jahr, Tendenz steigend. Seit 1997 expandiert das Unternehmen international. Heute ist die Fressnapf-Gruppe in elf Ländern aktiv, beschäftigt rund 12.000 Mitarbeiter und schreibt rund 2 Milliarden Euro Umsatz. 2018 wird Fressnapf den 1.500. Markt eröffnen. In Deutschland sind es 900.

Warum haben Sie nicht einfach gleich einen neuen CEO gesucht?

Weil ich gesehen habe, dass wir in der Strategie, die wir vor sechs Jahren entwickelt haben, ein Update brauchen. Wenn es um die Zukunftsstrategie des Unternehmens geht, wir nennen sie „Challenge 2025“, möchte ich aktiv dabei sein – das ist als Unternehmer meine Aufgabe. Das Update der Strategie werden wir schnell und knackig bis zum Ende des Jahres durchziehen. Auf dieser Basis werden wir über die neue Firmenstruktur diskutieren, nach dem Motto „Structure follows strategy“. Einfaches Beispiel: Wenn wir den Bereich Services wie zum Beispiel eine Hundetagesstätte oder Tierarztpräsenz ernsthaft ausbauen wollen, dann macht das nicht einfach einer unser Handelsmanager. Wir müssen einen separaten Bereich dafür haben und entscheiden, wie groß das Geschäftsleitungsboard sein soll. Wenn das Team steht, werde ich mich wieder einen Schritt aus dem Unternehmen zurückziehen. Und trotzdem nah dran bleiben.

 

Welche Rolle spielt die Rechtsform SE für Ihre Arbeit bei Fressnapf?

Das kapitalmarktfähige Familienunternehmen ist aus meiner Sicht die überlegene Betriebsform. Die klassische Inhaberrolle besteht ja in der strategischen Leitung des Unternehmens und der Auswahl der richtigen Führungskräfte. Interessant ist, dass der Gesetzgeber in Deutschland genau hier trennt: Entweder bist du als Inhaber in der Geschäftsführung strategisch und operativ verantwortlich oder du bist als Aufsichtsrat für die Auswahl der Vorstände zuständig und für die Überwachung der Strategie, aber nicht für die Strategieentwicklung an sich. Beides springt für uns Familienunternehmer viel zu kurz. Deshalb ist für uns die monistische Struktur der SE perfekt: Du kannst als Verwaltungsratsvorsitzender aktiv in den Strategieprozessen sein, du darfst an den Sitzungen der Geschäftsführung teilnehmen und ihr direkt Anweisungen erteilen. Die SE ist weniger bürokratisch und auch nicht im Aufsichtsrat mitbestimmt.

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Torsten Toeller stieg wieder ins Tagesgeschäft seiner Firma ein. Dabei lief es im Unternehmen gut, wie er sagt.

 

Foto: Fressnapf Holding SE

Sie sprechen ganz selbstverständlich von Fressnapf als Familienunternehmen. Ist es das?

Das ist natürlich eine Frage der Definition. Vom Grundsatz her bin ich einerseits natürlich ein Familienunternehmer. Ich habe das Unternehmen gegründet und bin seit gut 30 Jahren dabei. Das gibst du nicht mehr her, selbst wenn es immer wieder Kaufangebote gibt. Andererseits bin ich dann auch wieder kein klassischer Familienunternehmer: Ich habe spät Kinder bekommen, so dass ich eine nahtlose Übergabe des Unternehmens auf keinen Fall hinkriegen kann. Wenn meine Kinder so groß sind, dass sie ein Unternehmen mit 12.000 Mitarbeitern führen können – und das kannst du vielleicht mit 30, 35 Jahren erstmals anfangen zu üben –, dann würde ich längst am Rollator durch die Firma fahren. Wir haben verschiedene Lösungen für eine Übergangsregelung in der Schublade liegen.

 

Ist es Ihr Ziel, dass Ihre Kinder Ihnen nachfolgen?

Ich baue alles so auf, dass sie mir nicht nachfolgen müssen – dass sie mir aber, wenn ich positiv überrascht werde, nachfolgen könnten. Denn man muss sich als Unternehmer ja fragen: Mit welchem Recht kann ich erwarten, dass meine Kinder das überhaupt wollen? Außerdem braucht es auch ein gewisses Talent dafür, so einen großen Laden zu führen. Der Druck ist groß, und es macht nicht immer nur Spaß. Meine Kinder können und sollen sich frei entwickeln, entfalten und erhalten hoffentlich die beste Ausbildung. Und wenn dann aus meinem Nachwuchs einer oder eine kommt und sagt: „Papa, das will ich machen“, dann werden wir sehr gern drüber reden.

Ist es eine Option für Sie, dass Ihre Kinder „nur“ die Rolle als passive Gesellschafter annehmen?

Klar. Dafür offen zu sein ist ja ehrlicherweise genau mein Plan. Du stellst die Firma schuldenfrei in Form einer SE auf: Hier hast du ein Board mit Executives und Non-Executives. Oder du machst ein IPO, und die Familie besitzt noch Major Stakes, aber das Unternehmen bleibt trotzdem fungibel. Wichtig ist, flexibel zu sehen, ob die Kinder das Unternehmen operativ oder nur als passive Gesellschafter übernehmen können oder wollen.

 

Würde es Ihnen gefallen, wenn Ihre Kinder selbst gründen würden?

Ja!

 

Wofür würden Sie ihnen 50.000 Euro Startkapital geben?

Mit 50.000 Euro kommst du heute nicht mehr weit. Aber das wäre völlig egal. Mein Sohn hat gerade die Idee, eine Kette für standardisierte Currywurstbuden aufzumachen, und wir überlegen, ob er das neben der Schule irgendwie hinkriegt. Dann würde ich ihm gern das Geld geben, selbst wenn die Idee nicht zündet. Das sind wertvolle Erfahrungen, die ich selber gemacht habe. Aus einer aussichtlosen Idee ein starkes Unternehmen zu schaffen.


Was würde passieren, wenn Sie morgen das Zeitliche segnen?

Es gibt für alles einen Plan, das haben wir gründlich vorbereitet. Wir haben eine Familienverfassung gemacht, es gibt Notfallpläne, in denen festgeschrieben ist, was dann mit dem Unternehmen passiert. Ich habe Testamentsvollstrecker, zum Teil aus der Geschäftsführung, zum Teil aus dem Verwaltungsrat. Es liegen für den hoffentlich nicht allzu bald eintretenden Fall alle Optionen auf dem Tisch.

 

Auch ein Verkauf?

Es stellt sich doch die Frage: Was macht ihr eigentlich, wenn ihr verkauft und einen Berg voll Kohle habt – egal, wie viel es am Ende genau ist? Dann habt ihr doch viel mehr Kopfschmerzen. Wo wollt ihr damit hin in der heutigen Zeit? Als Gründer kennst du dein Unternehmen, es ist Cashflow-stark – also bleibst du auch dabei. Ich kann mein Geld kaum sinnvoller und werthaltiger investieren als in Fressnapf.