Donnerstag, 01.03.2018
Brauerei Gold Ochsen in Ulm

Gnadenloser Biermarkt

Ulrike Freund leitet in fünfter Generation die Brauerei Gold Ochsen in Ulm an der Donau. In der sich konsolidierenden Branche versucht sie, das Traditionshaus krisensicher zu machen – und kritisiert den fehlenden Mut der jungen Nachfolgergeneration in ihrer Branche.
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Unternehmen in der Bierbranche haben es nicht leicht. Eine klare Struktur braucht es nicht nur bei der Marktstrategie.

 

Foto: AlexRaths/iStock/Thinkstock/Getty Images

Räs steht im schwäbischen Sprachraum für geradeheraus, für dickköpfig auch. Ulrike Freund ist eine Räse. Das ist auch gut so, denn das Brauereigeschäft ist nichts für zartbesaitete Naturen. Die großgewachsene, blonde Frau ist Chefin der Brauerei Gold Ochsen in Ulm. Die Branche ist geprägt von heftigem Wettbewerbsdruck und fest in Männerhand: Von den knapp 1.300 Brauereien, die es in Deutschland gibt, wird eine gute Handvoll von Frauen geleitet. Zu dieser Handvoll gehört Ulrike Freund. Sie führt das mittelständische Unternehmen mit rund 200 Mitarbeitern seit dem Tod ihres Vaters im August 1998 in Eigenregie.

Geschäftszahlen verheimlicht

„Ich bin da reingerutscht“, sagt die gelernte Bankkauffrau rückblickend. Denn ursprünglich hatte sich Freund für eine Karriere in der Anlageberatung einer Münchener Privatbank entschieden. Bis sie ihr Vater Ende der achtziger Jahre bat, zurück nach Ulm zu kommen und ins elterliche Brauhaus einzusteigen. Freund folgte der väterlichen Bitte, sammelte zunächst Praxiserfahrungen in der Buchhaltung, dem Personalwesen und dem Einkauf, ehe sie 1991 die Geschäftsführung übernahm. Ein Schritt, den sie auch nach über 30 Jahren nicht bereut hat – trotz „anfänglicher Schwierigkeiten“. Gold Ochsen war zum damaligen Zeitpunkt hochverschuldet, die Brautechnik veraltet, hohe Investitionen waren nötig – kurz: es stand nicht gut um das Ulmer Unternehmen, dessen Ursprünge bis in das Jahr 1597 zurückreichen.

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Will eine Ulmer Tradition erhalten: Brauerei-Chefin Ulrike Freund

 

Foto: Gold Ochsen GmbH

So ist wohl auch zu erklären, dass Freund bei ihrem Einstieg in die Brauerei anfänglich keine Geschäftszahlen gezeigt bekam. „Manchmal ist es besser, wenn man nicht weiß, was da auf einen zukommt“, sagt die Gold-Ochsen-Chefin heute ohne Groll. Die Gelassenheit kann sie sich leisten. Denn mittlerweile ist Gold Ochsen ein gesundes Unternehmen – profitabel, frei von Bankschulden und ausgerüstet mit der neuesten Brautechnik. Einen „hohen zweistelligen Millionen-Euro-Betrag“ hat Freund in den vergangenen Jahren investiert, um die Brauerei fit für die Zukunft zu machen und in Familienhand zu behalten.

 

Dass das so bleibt, dass sich Gold Ochsen auch künftig die Gene eines Familienunternehmens erhält, dafür kämpft Freund. Es ist kein leichter Kampf. „Viele mittelständische Familienbrauereien geben auf. Auch weil von den Jüngeren immer weniger den Mut haben und Verantwortung übernehmen“, beobachtet sie. Nachfolgeprobleme sind im Brauereigeschäft ein großes Thema. Verschärfend kommt hinzu, dass die Branche auf schwierigen Pfaden wandelt. Da sind zum einen die Großbrauereien, die, wie Freund sagt, vielen kleinen Brauern den Mut nehmen. Zum anderen aber sind es vor allem die mächtigen Einzelhandelsketten, die mit ihrer Marktmacht die Preise diktieren. Dem Preisdeckel auf der einen stehen deutlich gestiegene Rohstoffkosten auf der anderen Seite gegenüber – was auf die Marge drückt. So ist der Preis für eine Tonne Malz in den vergangenen Jahren um ein Drittel auf 400 Euro je Tonne gestiegen. Die Preise für Hopfen haben sich in den zurückliegenden fünf Jahren wegen Missernten und einer höheren Nachfrage aufgrund des Craft-Bier-Booms glatt verdoppelt.

Mut zum Nein

Wer kann, versucht, sich aus diesem Klammergriff zu befreien. „Wir machen bei dieser Preisdrückerei nicht mehr mit. Wir brauen gutes Bier und bezahlen für erstklassige Rohstoffe viel Geld – das muss sich im Preis widerspiegeln“, sagt Freund. Die Endkunden sind bereit, tiefer in die Tasche zu greifen. Und so haben die Ulmer für ihr „flüssiges Gold“ in den vergangenen Jahren moderate Preis­erhöhungen durchgesetzt, dem Preisdiktat des Handels widerstanden und sich von der Praxis der Großbrauer mit ihren „Fernsehbieren“ abgekoppelt, die über den Preis versuchen, Marktanteile zu gewinnen. Gold Ochsen gehört zu einer der wenigen Brauereien in Deutschland, die das Gros ihres Gerstensafts vor der Abfüllung nicht pasteurisieren – ein Verfahren, bei dem das Bier kurzzeitig auf 80 Grad erhitzt wird, um Essig- oder Milchsäurebakterien zu eliminieren, die das Bier ungenießbar machen können. Damit einhergeht laut Freund aber auch ein Verlust an Frische, da durch das Pasteurisieren auch viele andere Geschmacksträger im Bier neu­tralisiert werden.

 

Stattdessen setzt die Gold-Ochsen-Chefin zusammen mit ihren Braumeistern auf die antiseptische Wirkung des Hopfens, die das Bier haltbar macht. „Qualität durch Frische ist unser Leitbild, und dieses Versprechen geben wir unseren Kunden für mindestens sechs Monate“, sagt Freund, die selbst gern Bier trinkt – weil es „in Maßen genossen, gesund und reich an Vitaminen B und D ist“ – und die natürlich eine Verfechterin des deutschen Reinheitsgebotes ist. Und auch weltweit begeistern die Ulmer mit ihrer Braukunst die Geschmäcker: So hat Gold Ochsen unter anderem im Jahr 2014 einen Golden Award für sein Kristallweizen beim renommierten „World Bier Cup“ gewonnen, laut Freund „die höchste Auszeichnung für die Qualität eines Bieres“.

 

„Wir haben einen guten Lauf“, fasst die Brauerei-Chefin die vergangenen Jahre zusammen. 560.000 Hektoliter hat Gold Ochsen 2016 ausgestoßen; beliefert werden Kunden in Ulm und in einem Radius von 100 Kilometern um die Stadt herum. Gut die Hälfte der Produktion entfällt auf 19 selbstgebraute Sorten von Bier- und Biermischgetränken, der Rest auf alkoholfreie Markengetränke wie Afri-Cola, Bluna und Libella. Dieses Geschäft, das in einem eigenen Tochterunternehmen, der Ulmer Getränke Vertrieb (UGV), gebündelt ist, war es auch, das Freund in den vergangenen vier Jahren die größten Kopfschmerzen bereitet hat. Denn ursprünglich hatte die UGV Pepsi-Cola für den süddeutschen Markt abgefüllt – bis die Amerikaner Mitte 2013 nach einem halben Jahrhundert guter Zusammenarbeit den Konzessionsvertrag „völlig überraschend“ aufkündigten.

 

„Wir waren geschockt“, sagt Freund rückblickend, „als hätte mir jemand den Boden unter den Füßen weggezogen.“ Sie musste schnell handeln. Mit der wiederbelebten Afri-Cola, einst Symbol des deutschen Wirtschaftswunders, wurde eine Lösung gefunden. Heute ist die Brauerei-Chefin erleichtert: Der Umstieg auf die neuen Marken hat besser geklappt als erwartet, die Arbeitsplätze sind sicher. „Wir blicken zuversichtlich in die Zukunft“, sagt die Unternehmerin. Eine Zukunft, in der die Brauerei ihre Unabhängigkeit bewahren und in Familienbesitz bleiben soll. Nichts sehnlicher wünscht sich Ulrike Freund. „Ich möchte nicht diejenige sein, die ein 420-jähriges Unternehmen in fremde Hände gibt, dafür habe ich zu viel Kraft und Mühe reingesteckt.“ Und deshalb setzt die Schwäbin, die selbst keine Kinder hat, alles daran, das Erbe zu bewahren und dafür zu sorgen, dass die nächste Generation in ein gesundes Unternehmen einsteigen kann. Nachfolgelösung? In der Mache, aber mehr will sie noch nicht verraten. Investitionen? Natürlich, aber immer mit Blick darauf, ob sich das rechnet. Wachstum? Ja, aber überlegt. Typisch schwäbisch eben.