Freitag, 07.02.2020
Studie zur Unternehmensnachfolge

Generation ohne Standing

Neue Geschäftsmodelle, digitale Transformation, Professionalisierung: In diesen Bereichen erhoffen sich Familienunternehmen entscheidende Impulse von der kommenden Generation. Eine internationale Studie zeigt: Die NextGen sieht genau hier ihre Stärken. Operative Verantwortung haben allerdings nur wenige. Was fehlt?
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Die NextGen würde gern mehr Verantwortung übernehmen. Fast jeder fünfte Nachfolger klagt aber über geringes Selbstvertrauen.

 

Foto: Dina Mariani / iStock / Getty Images Plus

Wer zwischen 1980 und 1997 geboren ist, darf sich gut und gerne als „Millennial“ bezeichnen. Ist die Person mit digitaler Technologie aufgewachsen und beherrscht diese, ohne sie bewusst erlernt zu haben, wird aus ihr ein „Digital Native“. Ein familieninterner Nachfolger mit dieser Qualifikation ist für viele Familienunternehmen Hoffnungsträger für die gelingende digitale Transformation. 

Genau diese Nachfolger sehen in den elterlichen Firmen oft Missstände, die den Erfolg und die Zukunftsaussichten des Familienunternehmens stark schmälern. Bei der digitalen Transformation und der dazugehörigen Strategie sind viele Familienunternehmen aus Sicht der potentiellen Nachfolger nicht auf der Höhe und gar schlechter als der Markt – so das Ergebnis des „Global NextGen Survey 2019“, den die Unternehmensberatung PricewaterhouseCoopers (PwC) in Zusammenarbeit mit dem Dienstleister Meridian West durchgeführt hat. 

956 Teilnehmer der NextGen-Unternehmer aus 69 Regionen auf fünf Kontinenten und aus elf verschiedenen Industriezweigen nahmen an der Online-Befragung zu ihrem Karriereweg und dem jeweiligen Familienunternehmen teil. 56 Prozent stammten aus der ersten oder zweiten Generation. Mehr als die Hälfte kam aus der Altersgruppe zwischen 25 und 34 Jahren. 36 Prozent der Befragten waren über 35, die restlichen Teilnehmer unter 25. 

Ungenutzte Stärken

Die Studie zeichnet ein klares Bild, wie die kommende Generation auf die heimischen Unternehmen blickt. Neun von zehn Jungunternehmern finden, dass ihr Familienunternehmen keine ausreichende Unternehmensstrategie für das digitale Zeitalter hat. Dabei sagt knapp ein Viertel, dass das eigene Unternehmen sogar weniger effektiv mit neuen Technologien umgeht als die Konkurrenz. Zugleich ist dieser Punkt für die Hälfte der befragten NextGens ein Schlüsselfaktor, auf den das Unternehmen in Zukunft unbedingt mehr setzen sollte.



Nicht nur bei Digitalisierungsfragen sieht die junge Generation großes und notwendiges Verbesserungspotential: Signifikante Veränderungen im eigenen Unternehmen fordern die Teilnehmer der Studie auch in den Bereichen Mitarbeitergewinnung (48 Prozent), bei der Professionalisierung des Managements (45 Prozent) und bei der Weiterbildung der Mitarbeiter (45 Prozent). Dabei sind sechs von zehn der jungen Unternehmer überzeugt, in zwei dieser Bereiche – „digitale Strategie entwickeln“ und „Management professionalisieren“ – entscheidenden Input liefern zu können. Zudem sehen die Nachfolger ihre Stärken im Aspekt „in neue Business-Ideen investieren“. Hier sehen sich 64 Prozent in der Lage, maßgeblich mitzuwirken und bedeutsame Rollen einzunehmen.

Das passt zu den ehrgeizigen Ambitionen, die die Studie aufzeigt: In den kommenden fünf Jahren streben 41 Prozent der Befragten einen Führungsposten an. Im Jahr 2025 wollen zudem 29 Prozent der Teilnehmer Mehrheitseigner ihres Unternehmens sein – eine erstaunlich hohe Zahl angesichts der Tatsache, dass 48 Prozent der befragten Unternehmer aus dem Umfeld eines Familienunternehmens kommen, das über 50 Millionen US-Dollar Umsatz im Jahr erwirtschaftet. 

Mangelnde Fachkenntnis und Selbstzweifel

Mit Blick auf den Status quo und die Macht der NextGen im Familienunternehmen ist die Lage allerdings eher ernüchternd. In einer geschäftsführenden Rolle befanden sich zum Zeitpunkt der Umfrage lediglich 26 Prozent der Befragten. Zwar hält sich weit mehr als die Hälfte der NextGen-Unternehmer für einen guten und relevanten Ideengeber, allerdings konstatieren nur 48 Prozent der Befragten, dass sie im Moment Verantwortung innehaben, ein bestimmtes Veränderungsprojekt oder eine Initiative zu leiten. Einer von zehn Teilnehmern sagte sogar aus, dass Vorschläge von Jungunternehmerseite fast nie gehört werden. 

Warum ist das so? Bei der Selbstdiagnose erläutern die Studienteilnehmer verschiedene Gründe, die ihren Fortschritt und Einfluss im Unternehmer behindern. 22 Prozent diagnostizieren sich selbst eine mangelnde Fachkenntnis im Allgemeinen. Dieser Mangel würde sie auf dem Weg zu mehr Verantwortung einschränken. Zu wenig Erfahrung im eigenen Familienunternehmen gesammelt zu haben sehen 19 Prozent als Kernpunkt für persönliches Verbesserungspotential. Der gleiche Anteil der Befragten nennt das Gegenteil: zu wenig Erfahrung außerhalb des Familienunternehmens gesammelt zu haben. Die vierte oft genannte Kategorie sollte aufhorchen lassen: Mangelndes Selbstbewusstsein und Selbstzweifel führen nämlich ebenfalls 19 Prozent der jungen Unternehmer als Hauptgrund für Einschränkungen ihrer Entwicklung im oder ums Familienunternehmen an.



Um die eigene Situation in Sachen Gehör und Standing im Unternehmen zu verbessern, sind die NextGens durchaus bereit, erst einmal eine Beobachterrolle einzunehmen. 48 Prozent wünschen sich Möglichkeiten von Mentoring oder Shadowing in den jeweiligen Unternehmen. Stellvertretend zitiert die Studie einen australischen Unternehmer aus der zweiten Generation: „Ich würde mir mehr Gelegenheiten wünschen, an der Seite der Führungskräfte zu arbeiten, um zu verstehen, wie sie denken und wie sie mit Herausforderungen umgehen.“ 43 Prozent halten es indes für sinnvoll, sich mit Altersgenossen auszutauschen, die ihn ähnlichen Situationen sind. 42 Prozent würden gern Erfahrungen außerhalb des heimischen Familienunternehmens sammeln. 41 Prozent sehen den Weg ins Ausland als Chance, sich auf eine Rolle im Unternehmertum vorzubereiten. 

Trotz aller Missstände, die sie in den elterlichen Unternehmen anprangern und bei sich selbst sehen, wollen oder werden laut der Studie mehr als 90 Prozent der neuen Generation im Umfeld des Familienunternehmens arbeiten. Allein und ohne Hilfestellungen ist der Einstieg aber schwer, das wissen offenbar auch die NextGens selbst. Die Zeichen stehen auf Zusammenarbeit zwischen den Generationen: mehr Evolution als Revolution. Ohne Lern- und Übergangsphasen sind tiefgreifende Veränderungen eben nicht umsetzbar.