Donnerstag, 06.06.2019
Empathie, Strategie, Kommunikation

Der neue CFO: Mehr als Herr der Zahlen

Die Anforderungen an den CFO in Familienunternehmen sind hoch und vielschichtig. Die strategische Denkweise unterscheidet sich deutlich von der in Konzernen. Zudem ist der CFO ein entscheidendes Bindeglied zwischen Gesellschaftern und Unternehmen.
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Wie verändern sich die Aufgaben des CFO? In Familienunternehmen kommen andere Dinge auf Finanzchefs zu als in Konzernen.

 

Foto: bankrx/iStock/Getty Images Plus

„Einen CFO aus dem Konzernumfeld konnte ich mir für den Posten nicht vorstellen“, sagt Steffen Philipp. Er leitet in vierter Generation die HIMA Paul Hildebrandt GmbH, einen Anbieter für Sicherheitstechnologie, der seinen Umsatz zwischen 2004 und 2014 annähernd verdoppelt hatte. Um sich stärker strategischen Aufgaben widmen zu können, schuf er vor sechs Jahren eine CFO-Stelle. Philipp hätte bei seiner Suche nach dem CFO aus einem größeren Bewerberpool schöpfen können. Ihm ging es aber darum, dass sein künftiger Finanzvorstand das Selbstverständnis des Familienunternehmens teilte. Zu groß seien die kulturellen Unterschiede zwischen der HIMA-Gruppe, die einen Umsatz von knapp 123 Millionen Euro hat und rund 800 Mitarbeiter beschäftigt, zu einem Großkonzern.

An dieser Gegenüberstellung kommt man nicht vorbei, weiß Dr. Peter Osthues vom Beratungsunternehmen Osthues & Company. Dabei geht es nicht nur darum, dass Familienunternehmen langfristiger denken und in der Regel konservativer finanziert sind. „In Konzernen ist die Aufteilung des Finanzressorts oft vielschichtiger segmentiert. Im Familienunternehmen ist die Verantwortung kondensierter, und ein CFO ist mehr in der Rolle eines Navigators und Gestalters gefragt“, sagt Osthues.

Dadurch funktionieren Entscheidungswege anders: „Bei uns kommt viel Input aus der Organisation“, sagt Philipp. Damit müsse der Finanzvorstand umgehen können. Er prüfte seinen künftigen CFO im persönlichen Gespräch vor allem auf weiche Faktoren: „Mir ging es ums Menschliche, ob er teamfähig ist und die Werte des Unternehmens teilt. Er muss als Coach für Mitarbeiter fungieren können.“ Die Identifikation mit HIMA solle nicht nur nach innen gelebt werden. „Bei Terminen mit Banken und Partner verkörpert der CFO mehr als nur das Unternehmen HIMA. Er ist auch Repräsentant von uns – den Gesellschaftern.“

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Steffen Philipp, HIMA-Group.

 

Foto: HIMA

Zu diesen hat der CFO eine besondere Beziehung. Bei Unternehmen in Familienbesitz ist das Verhältnis zwischen Gesellschaftern und Finanzvorstand anders als das als zwischen Shareholdern und CFO bei börsennotierten Konzernen. „Der CFO ist ein Bindeglied zwischen uns als Gesellschaftern und den finanziellen Entscheidungen bei HIMA“, erläutert Philipp.

 

Das gilt auch für Familienunternehmen, die große Zahlen schreiben wie ein Börsenkonzern. Die Dachser Group SE & Co. KG setzt rund 5,6 Milliarden Euro um und beschäftigt über 30.000 Mitarbeiter. Die direkte, persönliche Kommunikation zwischen CFO und Gesellschaftern ist für das Logistikunternehmen unabdingbar. „Der CFO muss ein Gespür für die Familie haben“, sagt Bernhard Simon, Geschäftsführender Gesellschafter in dritter Generation. Für Burkhard Eling, der seit Juli 2013 Chief Financial Officer bei Dachser ist, bedeutete dieser Teil der Arbeit eine Umstellung von seiner vorherigen Tätigkeit bei der börsennotierten Bilfinger SE. Heute sieht Eling diese neue Pflicht positiv: „Man muss sich das Vertrauen der Gesellschafter erarbeiten. Die Fachkenntnis der Dachser-Gesellschafter ist groß. Für mich ist der jetzige Austausch mit ihnen als Sparringspartnern sehr hilfreich.“

Mehr Strategie

Dass der CFO mit neuen Herausforderungen konfrontiert wird, stellt Dr. Jörg Ritter fest, Co-Leiter der Family Business Advisory der Personalberatung Egon Zehnder. „Schwierige Investitionsentscheidungen und -finanzierungen, die Digitalisierung typischer Funktionsbereiche eines CFO und die Internationalisierung vieler Unternehmen spielen hier eine Rolle. Früher hatte der CFO eine Service- und Kontrollfunktion und begleitete notwendige Veränderungen. Heute ist er selbst zum Change-Agent geworden.“

So auch bei Dachser: „Bei uns ist der CFO seit jeher im Executive Board und gestaltet das Geschäft aktiv mit. Der Finanzvorstand ist ganz klar Teil des Strategieprozesses“, sagt Simon. Der CFO müsse sich darauf einstellen, mehr als nur ein Zahlenmensch zu sein. 

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Bernhard Simon, Dachser Group.

 

Foto: Dachser

Um den neuen CFO-Eling 2013 „Witterung für das Unternehmen aufnehmen“ zu lassen, übergab ihm Simon die Verantwortung für das neu geschaffene Innovationsmanagement bei Dachser. Dieses strategische Schwerpunktprogramm sollte er leiten, um tief in die Prozesse einzusteigen, Innovationskultur bei Dachser zu gestalten sowie die Tiefen des Geschäfts zu verstehen und sich interne Netzwerke zu schaffen.

 

Derart tief ins operative Geschäft einzutauchen war für Eling, der neu in der Logistik war, ein wesentlicher Grundbaustein für einen erfolgreichen Einstieg bei Dachser. Ermöglicht wurde dies unter anderem durch die lange Einarbeitungszeit von einem Jahr. In diesem Zeitraum teilte er sich die Aufgaben mit seinem Vorgänger Prof. Dr. Dieter Truxius, bevor der sich in den Ruhestand verabschiedete. Die Aufgabenfelder, die sich der Vorstandsvorsitzende Bernhard Simon für seinen CFO vorstellt, gehen weit über die Erstellung von Bilanzen, Kennzahlen und Budgets hinaus. Auch Rechts-, Steuer- und Zollfragen, die Verantwortung für das interne Compliance-System, die Optimierung von Finanzströmen sowie die Verantwortung für Akquisitions- und Integrationsprojekte obliegen Eling, meint dessen CEO.

Durchsetzungsvermögen

Wo bekommt man ein solches Multitalent her? Im Rahmen des Auswahlprozesses schlug der Vorsitzende des Aufsichtsrats Eling als CFO-Kandidaten vor. Er würde nicht nur inhaltlich, sondern auch charakterlich zu Dachser und den Familienmitgliedern passen. HIMA-Chef Philipp hatte einen Headhunter beauftragt, der sich auf den Mittelstand spezialisiert hat. Die Praxis zeigt, nur selten kommt der CFO aus der Unternehmerfamilie selbst. Da ist Claus-Hinrich Roth eine Ausnahme. Er ist CFO und Vertreter der zweiten Generation bei dem Industrie- und Gebäudetechnikunternehmen Roth Industries GmbH & Co. KG, das circa 1.250 Mitarbeiter beschäftigt und einen Umsatz von 260 Millionen Euro erwirtschaftet. In seiner Doppelrolle als Gesellschafter und Finanzvorstand sieht er sich nicht gehemmt. Ganz im Gegenteil: „Als Gesellschafter möchte man Gewinne machen und das Unternehmen wachsen sehen. Ich kann genau dies als Finanzvorstand bedienen und bin so gesehen auf beiden Seiten unterwegs.“

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Claus-Hinrich Roth, Roth Industries.

 

Foto: Frank Wiegand

Roth lässt die Tatsache, dass er zur Familie gehört, bei Entscheidungen außen vor. „Wenn ich in einem anderen Unternehmen arbeiten würde, bei dem ich kein Gesellschafter wäre, würde ich Investitions- und Finanzentscheidungen treffen wie hier.“ Die Dimension Familienunternehmen dürfe nicht hinderlich sein, bestätigt HIMA-Chef Philipp: „Ein Unternehmen ist keine Vermögensverwaltung. Der CFO muss die Gesellschafter unterstützen, wie man Kapital richtig einsetzt und Wachstum erreichen kann.“

 

Durchsetzungsvermögen, strategische Aufgaben, mehr als nur Zahlen – wünscht sich ein Finanzvorstand solch ein diverses Umfeld, das zudem auf Langfristigkeit und konservative Finanzierung gepolt ist? Dachser-CFO Eling gibt es ein klares Fazit: „Im Rahmen einer langfristigen Strategie zu arbeiten, statt kurzfristig die Gewinne zu optimieren, ist für einen Chief Financial Officer das ideale Arbeitsumfeld.“