Donnerstag, 07.03.2019
Hat das Organigramm ausgedient?

B. Braun Melsungen: Kopfkino

Der Pharmakonzern B. Braun Melsungen will seine Arbeitsstrukturen ändern und möchte weg vom Denken im Organigramm. Diesen Prozess haben der Vorstandsvorsitzende Heinz-Walter Große und Kommunikations- und HR-Chefin Bernadette Tillmanns-Estorf im Buch „Tasks & Teams“ zusammengefasst. Wie radikal kann ein Unternehmen, das über 60.000 Mitarbeiter beschäftigt, Etabliertes verändern?
B. Braun, Pharmakonzern Braun, Melsungen, Heinz-Walter Große, Bernadette Tillmanns-Estorf, Agiles Arbeiten, Braun Start-up, Johannes Sill, Tasks & Teams, Agiles Arbeiten Buch, Buch Tasks, Buch B. Braun, Medizin Braun, Organigramm sprengen, Kopfkino, Familienunternehmen, Mittelstand agil, neues Arbeiten, flexibel Arbeiten

Beim Pharmakonzern B. Braun Melsungen möchte man Denken und Arbeiten neu interpretieren.

 

Foto: Creative-Touch/DigitalVision Vectors/Getty Images

Frau Dr. Tillmanns-Estorf, Herr Prof. Große, in Ihrem Buch beschreiben Sie, wie B. Braun in Zukunft arbeiten möchte. Warum haben Sie begonnen, die Lebensberechtigung des Organigramms zu hinterfragen?

Große: Ich bin seit 40 Jahren im Unternehmen. Die Arbeit hat sich in dieser Zeit grundlegend verändert, nur eines ist gleichgeblieben: die Organigramme. Organigramme fördern „Denken in Kästchen“, schaffen Silos und sind nicht mehr zeitgemäß. Sie haben die Tendenz, ständig größer zu werden, da jede neue Aufgabe einen neuen Mitarbeiter und damit ein neues Kästchen verlangt. Wenn wir dauerhaften Personalaufbau stoppen wollen, müssen wir Arbeit neu verteilen und die in den Organigrammen verankerten Grenzen sprengen.

Wo setzt „Task & Teams“ hier an?

Tillmanns-Estorf: „Tasks & Teams“ bedeutet, aufgabenbezogen zu arbeiten, Prioritäten zu setzen und nach dem Prinzip „für jede Aufgabe das beste Team“ zu handeln. Wenn es vorher starre Zuständigkeiten und Berichtswege gab, ist das eine enorme kulturelle Umstellung. Dieses Denken zu verändern, das gilt es für uns zu erreichen.

 

Große: Für unsere Mitarbeiter bedeutet „Tasks & Teams“, dass sie sich neue, interessante Herausforderungen suchen können und nicht in einem Kästchen auf einen Aufgabenbereich beschränkt sind. Bei agilem Arbeiten geht es aber nicht nur darum, Aufgaben effizienter, abwechslungsreicher und mit mehr Spaß zu erledigen. Ziel ist auch, einen unnötigen Mitarbeiteraufbau zu verhindern. Nicht etwa durch einen Einstellungsstopp, sondern durch eine Neustrukturierung der Arbeitsweise.

B. Braun, Pharmakonzern Braun, Melsungen, Heinz-Walter Große, Bernadette Tillmanns-Estorf, Agiles Arbeiten, Braun Start-up, Johannes Sill, Tasks & Teams, Agiles Arbeiten Buch, Buch Tasks, Buch B. Braun, Medizin Braun, Organigramm sprengen, Kopfkino, Familienunternehmen, Mittelstand agil, neues Arbeiten, flexibel Arbeiten

Heinz-Walter Große begann seine Laufbahn bei B. Braun im Jahr 1978 in der Finanzabteilung und ist dem Unternehmen seitdem treu geblieben.

 

Foto: B. Braun

In welchen Bereichen haben Sie angefangen, das Arbeiten zu verändern?

Tillmanns-Estorf: Wir haben uns Anfang 2017 dazu entschieden, in den Unternehmensbereichen Corporate Human Resources und Corporate Communications den Ansatz von „Tasks & Teams“ zu entwickeln. Die Aufgabenstellungen der Abteilungen sind dabei gleichgeblieben, aber wir bearbeiten sie jetzt nicht mehr einzeln und in starren Zuständigkeiten, sondern in selbstverantwortlichen Teams. Die notwendigen agilen Arbeitsmethoden haben wir auf dem Weg erlernt und angewandt.


Was hat sich für die Mitarbeiter konkret geändert?

Tillmanns-Estorf: Um Ihnen ein Beispiel für „Tasks & Teams“ aus der Praxis in der Unternehmenskommunikation zu geben: Die Organisation der Jahrespressekonferenz steht an. Früher hätte eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter in Personalunion die komplette Planung und Umsetzung übernommen. Jetzt schreiben wir das gesamte Projekt als Arbeitskreis aus und fragen in den kompletten Unternehmensbereich: Wer hat Lust auf welche Aufgabe – Eventlocation suchen, Einladungen an Pressevertreter schicken, Pressematerialien vorbereiten und so weiter? Diese Freiwilligkeit, die jetzt im Vordergrund steht, schafft mehr Motivation, gibt Perspektive und erzeugt eine eigenständige und selbstverantwortliche Arbeitshaltung. Anders als im alten System, wo hierarchisch Aufgaben verteilt werden.

Funktioniert dieser Ansatz auch in anderen Unternehmensbereichen?

Große: Der Ansatz ist erstmal unabhängig vom Tätigkeitsbereich. Wichtig ist die Bereitschaft, Kompetenzen und Ressourcen flexibler einzusetzen als früher und den Mitarbeitern ein größeres Mitspracherecht einzuräumen. Sie sind doch die Experten für ein Thema, warum sollte dann die Führungskraft alles allein entscheiden? Solch flexible Ansätze entstehen derzeit sogar in der Produktion, wo wir zum Beispiel einen flexiblen Pool von Arbeitskräften aufbauen, die je nach Bedarf eingesetzt werden können. Als Medizintechnik- und Pharmaunternehmen sind wir in einem stark regulierten Bereich tätig. Da ist es klar, dass wir diese Rahmenbedingungen beachten, egal ob mit oder ohne „Tasks & Teams“.

Organigramme obsolet zu machen heißt aber nicht, Hierarchien völlig abzuschaffen. Die Unternehmensgruppe B. Braun hat über 60.000 Mitarbeiter weltweit. Wie wichtig sind die etablierten Strukturen in der Zusammenarbeit, und von welchen Dingen kann sich ein so großer Konzern wie Ihrer wirklich trennen?

Tillmanns-Estorf: Ein gewisses Maß an Hierarchie brauchen wir. Wir schaffen aber eine Balance zwischen Hierarchie und Eigenverantwortung aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Die gilt es, immer wieder zu überprüfen und die selbst gesetzten Regeln kritisch zu hinterfragen.

 

Große: Es geht nicht darum, Organigramme gänzlich abzuschaffen. Ziel ist, dass wir uns anders organisieren, Rollen und Verantwortlichkeiten klar definieren, um die wachsenden Aufgaben mit demselben Personal bearbeiten zu können. Die Führungskräfte müssen sich zurücknehmen und lernen, dass Dinge nicht mehr allein und durch den Rang entschieden werden. Die beste Idee zählt, egal, von wem sie kommt.

B. Braun, Pharmakonzern Braun, Melsungen, Heinz-Walter Große, Bernadette Tillmanns-Estorf, Agiles Arbeiten, Braun Start-up, Johannes Sill, Tasks & Teams, Agiles Arbeiten Buch, Buch Tasks, Buch B. Braun, Medizin Braun, Organigramm sprengen, Kopfkino, Familienunternehmen, Mittelstand agil, neues Arbeiten, flexibel Arbeiten

Bernadette Tillmanns-Estorf leitet die Bereiche Corporate Communications und Corporate Human Resources.

 

Foto: B. Braun

Das Projekt „Task & Teams“ steht und fällt mit den Führungskräften. Was bedeuten Ihre Ansätze für Bereichs- und Abteilungsleiter?

Tillmanns-Estorf: „Tasks & Teams“ zu etablieren ist ein Prozess. Wir glauben an positive Vorbilder. Deswegen unterstützen wir in einem ersten Schritt die Führungskräfte von Bereichen, die die Vorteile der veränderten Arbeitsweise erkannt haben und die Chancen nutzen wollen. Wichtig ist uns aber auch der Umgang mit kritischen Anmerkungen. Kritik ist positiv, weil wir uns nur durch Austausch in den Methoden verbessern können.

 

Große: Für die Führungskräfte ist es sicherlich eine neue Erfahrung, Entscheidungshoheiten vermehrt in das Team zu geben und nach dem Prinzip „das beste Argument zählt“ zu handeln. Das Hinterfragen von Arbeit und Strukturen wurde oft der Führungskraft überlassen. Jetzt soll es heißen: Selbstverantwortung fördern. Unsere Mitarbeiter sind angehalten, Dinge offen anzusprechen. Dafür schaffen wir mit unterschiedlichen Meeting-Formaten bei „Tasks & Teams“ viele Möglichkeiten.


Wie ist das Feedback zu „Tasks & Teams“ aus dem Unternehmen?

Tillmanns-Estorf: Der „Virus“ greift so langsam um sich. Es gibt viele Führungskräfte aus verschiedenen Bereichen, die nach „Task & Teams“ arbeiten möchten. Auch Mitarbeiter kommen auf uns zu. Nun gilt es, die Dynamik zu nutzen und die Changeprozesse einzuleiten. Die Änderung kommt nicht von heute auf morgen. Unser Ansatz war es, ein Korn zu sähen und zu schauen, was passiert. Für die Mitarbeiter, die Änderungen wollen, müssen wir jetzt gewährleisten, dass sich die neue Struktur umsetzen lässt.

Wie haben Sie die Idee zu Beginn kommuniziert?

Tillmanns-Estorf: Mit der Kommunikation haben wir begonnen, bevor überhaupt Änderungen vorgenommen wurden. Wir wollten die Karten offen auf den Tisch legen und klar ansprechen, dass wir etwas verändern werden. Transparenz ist in solchen Sachen entscheidend. Wenn wir das nicht vorleben, ist das Projekt gescheitert, bevor es überhaupt angefangen hat. In meinen Bereichen haben wir Trafo-Teams etabliert, die zwischen Teams, Mitarbeitern und Führungskräften verbinden sollten. Zudem wurden Stimmungsbefragungen eingeführt und alle Schritte in digitalen Wikis festgehalten. Veränderung kann immer auch zu Ängsten führen, dem muss man mit Offenheit und Kommunikation gegenübertreten und vor allem alle einladen mitzugestalten.

So eine große Entscheidung, wie das Arbeiten nach „Task & Teams“ einzuführen, braucht Wissen von außen, oder nicht?

Tillmanns-Estorf: Wir haben ganz zu Beginn mit einem Start-up zusammengearbeitet, das sich auf agiles und selbstverantwortliches Arbeiten spezialisiert hat. Nach einer ersten Analyse rieten dessen Vertreter, in verschiedenen Geschwindigkeiten Veränderungen durchzusetzen. Manche Abteilungen sind reifer als andere und haben die Änderung besser aufgenommen. Zudem fehlte uns schlicht das theoretische Know-how, und wir wussten gar nicht, wie wir die Änderungen implementieren sollten. Um Methodenkompetenz in Themen wie Holacracy, Design Thinking und Scrum zu erhalten, haben uns der Austausch mit dem flach geführten Start-up und dessen Sichtweise sehr geholfen.