Freitag, 06.03.2020
Prof. Dr. Karin Stüber folgt ihrem Vater

Aus der Lehre ans Steuer

Karin Stüber ist gelernte Sprachwissenschaftlerin. Trotz ihrer Liebe zur Wissenschaft entscheidet sie sich für den Einstieg als Verwaltungsratspräsidentin im Familienunternehmen Merbag AG, mit einem Umsatz von 1,6 Milliarden Franken einer der größten Mercedes-Händler der Schweiz. Ein Gespräch über brotlose Kunst, Familienverpflichtung und die Zukunft der Männerdomäne Autohandel.
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Auch wenn sie nun Verwaltungsratspräsidentin bei Merbag ist, wird die Sprachwissenschaftlerin Prof. Dr. Karin Stüber weiterhin vor allem über das Keltische forschen.

 

Foto: Merbag

Frau Prof. Dr. Stüber, was reizt Sie am Unternehmertum und den Aufgaben bei Merbag im Vergleich zur Wissenschaft?

Ich möchte mitwirken in dem Unternehmen, das mir so viel bedeutet. Ich hatte fünf Jahre lang eine Professur inne, und an den Universitäten hat es mich zeitweise frustriert, dass man bei Entscheidungen in einem so straffen Korsett agieren muss. In der Privatwirtschaft habe ich mehr Freiheiten. Dort ist man schlicht praktischer veranlagt.

Welche Rolle hat das Unternehmen in Ihrem Leben gespielt, bevor Sie Verwaltungsratspräsidentin geworden sind?

Mercedes hat schon immer irgendwie zur Familie gehört. Als unser Vater meiner Schwester und mir im Jahr 2005 Anteile des Unternehmen übertrug, hat er von uns eine gewisse Mitverantwortung gefordert, und wir sind beide Mitglieder im Verwaltungsrat geworden. Seitdem besuchen wir beide die Strategietage des Unternehmens, haben dadurch Einblicke erhalten und waren zumindest bei den ganz großen strategischen Entscheidungen involviert. Das war ein ganz sanfter Einstieg für mich und ein Austesten, ob mir Merbag zusagt oder nicht. 

Was hat die Debatte um die Nachfolge losgetreten?

Für eine ganz lange Zeit war es für meine Schwester und mich nicht denkbar, dass wir tiefer ins Familienunternehmen einsteigen. Die Idee war eher, dass ein Fremdmanagement in oberster Instanz leitet. Allerdings mussten wir feststellen, dass wir als Mitglieder des Verwaltungsrats nicht so viel mitbekamen wie unser Vater, der zwar nur noch Ehrenpräsident war, aber sein Büro weiterhin im Hauptgebäude des Unternehmens hatte. Für uns als Familie wurde klar, dass entweder meine Schwester oder ich auf lange Sicht an die Spitze des Rats gehören, wenn wir weiter ein erfolgreiches Familienunternehmen bleiben wollen. Unsere Prämisse war, dass man sich als Familie nicht zu weit vom Unternehmen entfernen darf. 

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Ihre Schwester hat Nationalökonomie (Anm. d. Red.: vergleichbar zu Volkswirtschaftslehre in Deutschland) studiert. Sie sind als Professorin der Sprachwissenschaften weiter weg vom Unternehmertum als Ihre Schwester. Doch sind nun Sie an der Spitze des Unternehmens gelandet.

Meiner Schwester war die Aufgabe schlicht zu viel, weil sie zwei Kinder hat und sich um ihre Familie kümmern wollte. Sie nimmt ihre Rolle im Verwaltungsrat aktiv wahr, wofür ich ihr sehr dankbar bin. Natürlich war es für mich keine einfache Entscheidung, und es hat seine Zeit gedauert. Ich hatte am Ende das Gefühl, dass ich etwas zurückgeben muss, weil ich doch sehr vom Unternehmen profitiert habe. Ich musste mir nie Sorgen machen, Geld zu verdienen mit meiner brotlosen Kunst, und konnte meiner Tätigkeit als Sprachwissenschaftlerin ohne große Sorgen nachgehen. Wir sind eben in einer wohlsituierten Familie aufgewachsen und profitieren von den Ausschüttungen. Schlussendlich ist man meiner Meinung nach dem Familienunternehmen verpflichtet, wenn man das Privileg hat, in eine Unternehmerfamilie hineingeboren zu sein.

Wie reagierte Ihr Vater, als Sie sich für den akademischen Weg in die Sprachwissenschaften entschieden?

Mein Vater hat uns alle Freiheiten gelassen. Er hat selbst eine akademische Karriere durchlaufen und war im Gegensatz zu meinem Großvater nicht der klassisch extrovertierte Klischee-Autoverkäufer – eher in sich gekehrt und strategisch denkend. Ich glaube außerdem, dass er sich nicht so früh mit seiner Nachfolge beschäftigt hat. Zur Zeit unseres Studiums kamen Töchter generell noch nicht in Frage, einen Autohändler zu führen. 

Wie wurde die Vermögensnachfolge geregelt?

Als der Wechsel von meinem Großvater auf meinen Vater und seine Schwester seinerzeit anstand, war der Plan, dass mein Vater stimmfähige Aktien bekommt und meine Tante eben stimmlose Aktien. Die Anteile wurden dann aber zu gleichen Teilen aufgeteilt. Bei meiner Schwester und mir gab es solche Debatten gar nicht erst. Wir bestimmen mit.

Trotz allem ist der Autohandel eine Männerdomäne, oder nicht?

Da sind wir keine Vorzeigebranche, das stimmt. In den Werkstätten und im Verkauf gibt es wenig Frauen, und ich denke nicht, dass sich das jemals ausgleichen wird. Die Posten der Mechaniker sind fast ausschließlich mit Männern besetzt. Dazu kommt, dass die Klientel im Premiumsegment eher aus Männern der älteren Generation besteht, die Frauen im Verkauf weniger ernst nehmen. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter können bei uns natürlich aufsteigen. Einer unserer CEOs hat bei uns in der Lehre angefangen und ist die Leiter bis nach oben geklettert. Aus den genannten Gründen dürften aber weniger Frauen aus den eigenen Reihen in die Führung gelangen. 

Wie haben Sie Ihren Einstieg unter diesen Vorzeichen wahrgenommen?

Für mich ist das eine andere Ausgangssituation als für Frauen, die eine Lehre in unserem Bereich anfangen. Ich gehöre eben zur Familie und war lange Zeit im Verwaltungsrat. Mich haben die Mitarbeiter mit einem anderen Selbstverständnis wahrgenommen und sich gefreut, dass das Unternehmen in Familienhänden bleibt. Das ging so weit, dass ein Verkäufer aus einem unserer Garagenbetriebe im Ort, in dem ich wohne, auf mich zugekommen ist und mir persönlich viel Erfolg gewünscht hat. 

Info

Merbag: Mercedes-Benz Automobil AG – im Sternenhimmel

Die Ursprünge der Mercedes-Benz Automobil AG gehen ins Jahr 1926 zurück. Nach dem Zusammenschluss von Daimler und Benz in Stuttgart schließen sich deren Verkaufsfilialen in Zürich ebenfalls zusammen. Nach dem Zweiten Weltkrieg geht die Daimler-Benz-Tochter in den Besitz von Familie Stüber über. Von 1948 an leitet Herbert C. Stüber als Präsident des Verwaltungsrats das Unternehmen. Genau 40 Jahre später übernimmt sein Sohn Dr. Peter Stüber die Führung von Merbag. Die dritte Generation der Familie in persona von Prof. Dr. Karin Stüber und Ursula Kormann-Stüber zieht im Jahr 2005 in den Verwaltungsrat ein. Beide Töchter erhalten je 12 Prozent der Anteile. Der Rest liegt bei ihren Eltern. 2011 gibt Peter Stüber das Verwaltungsratspräsidium der Merbag Gruppe an einen familienfremden Manager ab und wird Ehrenpräsident. Seit Juli 2019 ist seine Tochter Karin (49) als Verwaltungsratspräsidentin am Steuer. Das operative Tagesgeschäft leiten drei Delegierte. Merbag betreibt 27 Niederlassungen in der Schweiz, sechs in Italien und fünf in Luxemburg. Im vergangenen Jahr hat das Unternehmen circa 30.000 Automobile verkauft und mit 2.308 Mitarbeitern einen Umsatz von rund 1,6 Milliarden Franken (1,46 Milliarden Euro) erwirtschaftet. 

Gab es Bedingungen, die Ihr Vater an Sie oder Sie an ihn gestellt haben?

Nein. Ich habe in meiner Aufgabe im Verwaltungsrat viel mitgenommen, und mein Vater steht mir immer mit Rat an der Seite, wenn ich Fragen habe. Ich hatte mich entschieden, einen Executive MBA an der Universität in Zürich zu machen, um mich besser auf meine neuen Aufgaben vorzubereiten. Aber das habe ich aus freien Stücken gemacht. Dass ich dort eine Stelle als wissenschaftliche Mitarbeiterin in meinem Fachgebiet neben den Tätigkeiten bei Merbag annehmen konnte, ist eher zufällig passiert: Ein Kommilitone von mir hat dort die Professur inne und erlaubt mir, als Titularprofessorin einen Kurs pro Semester zu übernehmen. So kann ich meiner Passion trotzdem noch ein wenig nachgehen.

Wo soll es mit Merbag unter Ihrer Aufsicht hingehen?

Wir haben unser Wachstumspotential in der Schweiz ausgeschöpft. Wir wollen aber weiter wachsen. Somit standen wir am Scheideweg, ob wir das Portfolio, das nur aus Mercedes-Produkten besteht, ausweiten oder mit eben diesem Portfolio ins Ausland expandieren. Es gibt europaweit kaum große Händler, die nur eine Marke verkaufen. Wieso sollen wir nicht zu einem dieser größten Händler Europas werden?

Welche Länder haben Sie im Blick, und wie finanzieren Sie das Wachstum?

Wir haben schon immer viel Eigenkapital gehabt. In dieser Denkweise unterscheiden sich die Schweizer Familienunternehmer nicht von den deutschen. Somit betreiben wir unsere Akquisitionsstrategie im Ausland aus eigener Tasche. Wir haben seit 2017 Standorte in Italien und in Luxemburg aufgebaut.

Jetzt ist die Automobilbranche nicht gerade in ruhigem Fahrwasser unterwegs.

Stimmt, aber wir sind mit Daimler bis heute gut gefahren, und die aktuelle Nachfragesituation sowie die Prognosen aus Stuttgart zeigen uns, dass es zumindest für die nächsten Jahre weiterhin eine stabile Nachfrage nach Autos im Premiumsegment gibt. Da zieht der Name Mercedes stets Kunden zu uns. 

Und dann kommt der Elektroschock?

Wenn die Elektromobilität in großem Maße kommt, bedeutet das für uns als Händler natürlich eine große Umstellung. Elektroautos brauchen an sich weniger Wartung. Zudem werden die Zeiten, in denen ein Auto gewartet wird, kürzer. Also mehr Autos in weniger Zeit. Wir müssen uns vielleicht in ein paar Jahren fragen, ob unsere Werkstätten nicht zu groß sind. Aktuell sind die Stückzahlen der Elektrofahrzeuge noch klein. Wir erkennen, der Markt und die Kunden springen noch nicht auf die Elektromobilität auf. Den Smart gibt es seit dem Frühling 2019 nur noch als Elektroauto, und in Mailand kaufen die Leute wie wild die letzten Benziner. Bei kaltem Wetter haben die Batterien der Elektroautos Ladeprobleme. In Ländern wie bei uns in der Schweiz fehlt die Infrastruktur, öffentliche Ladestationen gibt es kaum. Und wer hat schon Starkstrom in der Garage? Ich denke, Carsharing wird sich weiter nach vorne entwickeln. Ich kann mir aber nicht vorstellen, dass per se weniger Auto gefahren wird. Es wird in der Masse weniger Autos geben, ja, aber die müssen weiterhin in Werkstätten wie unsere.