Freitag, 11.12.2009
Wohin geht es 2010?

Anpacken

Im ersten Krisenjahr haben viele Familienunternehmen Absatzeinbrüche auffangen können. Das verdanken sie den engen Beziehungen zu ihren Mitarbeitern. Und den Gesellschaftern, die die Kapitalbasis stärken. Reichen Eigenfinanzierungskraft und Zusammenhalt auch für ein weiteres schwieriges Jahr?
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Wenn die Steinchen fallen: Familienunternehmen stehen in Krisen finanziell auf anderen Beinen als börsennotierte Unternehmen.

 

Foto: AndreyPopov / iStock / Getty Images Plus

„Wir sind für 2010 verhalten optimistisch und gehen davon aus, dass wir ein Umsatzwachstum erreichen werden“, sagt Hans-Joachim Boekstegers, Sprecher der Geschäftsführung der Multivac Sepp Haggenmüller GmbH & Co. KG aus dem Allgäu. Der Hersteller von Verpackungsmaschinen scheint die Krise bisher recht gut weggesteckt zu haben. Umsatzrückgang ja – aber nicht so dramatisch wie im übrigen Maschinen- und Anlagenbau. Kurzarbeit ja – aber kein Personalabbau bei den über 3.000 Mitarbeitern. Eine Ausnahme? Viele Familienunternehmen haben wie auch andere Unternehmen im Jahr 2009 herbe Absatzeinbußen erlitten. Je nach Branche und Markt sind die Aufträge um bis zu 50 Prozent eingebrochen. Einige Firmen hat die Krise bereits in die Knie oder in die Insolvenz gezwungen. Andere Firmen schlagen sich wacker und bieten der Krise die Stirn. Wer sind diese Unternehmen? Wie kämpfen sie gegen die Krise? Halten sie durch?

Die 1961 gegründete Multivac befand sich schon vor der Krise in einer wirtschaftlich starken Position. In den vergangenen zehn Jahren hat der Hersteller seine internationalen Aktivitäten ausgebaut und ist mit 61 eigenen Gesellschaften in fast jedem Land der Welt vertreten. Zusätzlich wurden die Produktpalette um kleinere Modelle erweitert und die Fertigungstiefe erhöht. „Das alles hat uns auf stabile Beine gestellt und ermöglicht uns, auch in der Krise deutlich positive Umsatzrenditen zu erwirtschaften“, sagt Boekstegers.

Im Jahr 2009 sind die Umsätze von Multivac zwar in manchen Regionen auch zeitweise um bis zu 20 Prozent gesunken. Für sechs bis sieben Monate hat Boekstegers sogar Kurzarbeit eingeführt, aber entlassen wurde niemand. Im Gegenteil, die Mitarbeiter wurden mehr gefordert denn je. Die entscheidende, sehr kurzfristig 37 getroffene Maßnahme war der sogenannte Kapazitätsmonitor: Wie sieht es mit der Produktivität aus? Wer setzt welche Ressourcen für welchen Arbeitsprozess ein? „Innerhalb von zwei Monaten haben wir ein neues Kapazitätsmodell ausgearbeitet. Unsere Führungskräfte, die wir sonst eher an der langen Leine laufen lassen, haben wir enger an die Geschäftsführung gebunden, um schnell und ohne Umwege zu Ergebnissen zu gelangen.“ Multivac hat ein Kostensenkungsprogramm etabliert und sich konsequent daran gehalten. Investitionen wurden nur nach Einzelfreigabe der Geschäftsleitung getätigt und Mitarbeiterressourcen je nach Bedarf zwischen den Bereichen ausgetauscht.

Auch Daniel Günthert intensiviert in Krisenzeiten den Kontakt zu seinen Mitarbeitern. „Wir schauen viel genauer und viel häufiger auf die wesentlichen betriebswirtschaftlichen Kennzahlen unseres Unternehmens. Nicht nur ich, sondern auch meine leitenden Mitarbeiter. So entwickeln wir gemeinsam ein Gefühl für diese wichtigen Zahlen, für ihre Entwicklung und vor allem für die Implikationen, die mit diesen Kennzahlen einhergehen.“

 

Günthert führt das Unternehmen Rena Lange in dritter Generation und beschäftigt 250 Mitarbeiter. Die Münchner kreieren und stellen Prêt-à-porter-Mode im Topsegment her. Günthert hat seine Mode erfolgreich in den USA und in Japan eingeführt. Doch in den USA ist der Umsatz um 60 Prozent eingebrochen. „Das müssen Sie erst einmal wegstecken“, sagt Günthert. Alles steht auf dem Prüfstand: Produktivität, Prozesse, Wertschöpfungskette und Preispolitik. Kosten hat das Unternehmen bislang in den Bereichen Verwaltung, Logistik und Sourcing eingespart. Doch in Kerngebieten wurde der Gürtel nicht enger geschnallt: Rena Lange hat bisher kein Personal abgebaut. Und investiert in den strategisch entscheidenden Bereichen Marketing und Vertrieb derzeit etwa 10 Prozent mehr als vor der Krise.

Engpass Banken

Familienunternehmen spüren die Krise aber nicht nur an ihrem schwindenden Umsatz. Sie müssen auch mit der Nervosität der strauchelnden Bankenbranche zurechtkommen: zum Beispiel, wenn Kunden unter Finanzierungsengpässen leiden. „Wie können wir mit unseren Kunden wachsen, wenn die keine Kreditversicherung bekommen?“, stellt Günthert die Kernfrage. „Wir haben schon sehr kreative Konstruktionen ausgetüftelt.“ Auch Multivac greift seinen Kunden bei der Finanzierung unter die Arme, wenn sich Banken von ihnen abwenden.

 

Die 1864 gegründete Ralf Schmitz Wohnungsbaugesellschaft musste sich sogar trotz gut laufender Geschäfte neue Banken suchen. Das Unternehmen, das exklusive Wohnanlagen konzipiert und baut, möchte sogar Personal aufstocken, weil die Nachfrage in der Krise stark gestiegen ist. Eine der Hausbanken, eine deutsche Großbank, interessierte das wenig. Sie hat im Rahmen ihrer Neuausrichtung das Geschäft mit Bauträgern deutschlandweit eingestellt. „Das war für uns ein Zeichen, dass man sich auch auf langfristige Finanzierungsbeziehungen nicht immer verlassen kann“, sagt Richard Alexander Schmitz, Geschäftsführer und fünfte Generation im Unternehmen. Daraufhin hat er die Zahl der Hausbanken von drei auf sechs erhöht und arbeitet verstärkt mit öffentlich-rechtlichen Instituten zusammen.

Info

Wie Familienunternehmen die Krise meistern

Im Oktober 2009 sind die Ergebnisse zweier Studien veröffentlicht worden. Die Studien haben untersucht, wie Familienunternehmen von der Krise betroffen sind und welche Maßnahmen sie ergriffen haben, um der Krise entgegen zu wirken.

 

Die Befragungen erfolgten bis zum dritten Quartal 2009 und decken somit ungefähr die ersten zwölf Monate nach der Lehman-Pleite ab.

 

Initiatoren der Studien sind zum einen die Stiftung Familienunternehmen in Zusammenarbeit mit der Universität Witten/Herdecke und der HAWK Hildesheim, zum anderen der AlphaZirkel in Zusammenarbeit mit der Handelshochschule Leipzig. Die Ergebnisse ähneln sich in verschiedenen Punkten. Erstens: Familienunternehmen sind bisher recht gut durch die Krise gekommen. Absatzeinbrüche und Preisverfall konnten zum Teil abgefedert werden.

 

Kurzfristig haben die Unternehmen Kostenstrukturen optimiert, die bestehende Kundenbasis gestärkt und sogar neue Kunden gewonnen. Zweitens: Die Familien stehen hinter ihrem Unternehmen und sind bereit, es auch weiter durch die Krise zu stützen. Auf Ausschüttungen verzichten viele. Das stärkt die Eigenfinanzierungskraft der Unternehmen.

 

Der positive Grundtenor beider Studien ist sicherlich auch dem Umstand geschuldet, dass naturgemäß solche Unternehmen an diesen Umfragen teilnehmen, die in den vergangenen Jahren erfolgreich gearbeitet haben: Etwa 70 Prozent der befragten Unternehmen in der AlphaZirkel-Studie haben ihre Gesamtkapitalrenditen in den vergangenen drei Jahren steigern können, ein Viertel sogar um mehr als 6 Prozent.

 

In der Studie der Stiftung Familienunternehmen liegt die durchschnittliche Eigen - kapitalquote der teilgenommenen Unternehmen bei 40 Prozent.

Familie als Kapitalquelle

Die Unternehmen, die stark genug sind, die Krise ohne Bankenstütze zu meistern, haben in den vergangenen Jahren nicht nur gut gewirtschaftet. Sie profitieren auch von den Gesellschaftern, die ihr Kapital im Unternehmen belassen. In Krisenzeiten wie diesen schießt die Familie sogar noch Kapital zu. Die Stiftung Familienunternehmen fand in ihrer Studie „Familienunternehmen und die aktuelle Weltwirtschaftkrise“ (siehe Kasten) heraus, dass die Hälfte der ca. 250 befragten Unternehmen weniger als 15 Prozent des Gewinns nach Steuern ausschüttet, nur ungefähr 9 Prozent schütten über 50 Prozent aus. In der Krise verhängt jede fünfte Familie einen Ausschüttungsstopp.

Dabei spielt die Größe des Unternehmens keine ausschlaggebende Rolle. Bei Multivac lassen die acht Gesellschafter seit Jahren schon fast alle Gewinne im Unternehmen, um die Kapitalbasis stark zu halten. Im Trumpf-Konzern, einem Hersteller von Laser- und Werkzeugmaschinen, wandeln die Gesellschafter der Familie Leibinger Darlehen in haftendes Eigenkapital um. Die Gesellschafter der Ralf Schmitz Wohnungsbaugesellschaft haben das Eigenkapital um ein Drittel erhöht. „Wir legen großen Wert auf eine hohe Kapitalausstattung. In wirtschaftlich guten Zeiten hemmt das zwar unser Wachstum. In schlechten Zeiten stellt es aber sicher, dass wir auch größere Projekte ohne weiteres finanzieren können“, sagt Richard Alexander Schmitz.

Wie dick ist das Polster?

Für das Jahr 2009 ziehen viele Familienunternehmen noch eine positive Bilanz. Zumindest gilt das für die Unternehmen, die in den guten Jahren ein Eigenkapitalpolster aufgebaut haben, das ausreicht, um die Erlöseinbrüche abzufedern. Wie es allerdings 2010 aussehen wird, bleibt offen. Multivac-Chef Boekstegers ist zuversichtlich. Günthert ist vorsichtiger. Auch wenn er das eigene Unternehmen gut aufgestellt sieht, sorgt er sich doch um seine Konfektionäre und seine Kreativen. Das sind viele Einzelkämpfer, die kein Netzwerk haben, um Verluste der Krise aufzufangen. „Diese Krise verändert das Umfeld unserer Branche tiefgreifend. Was da noch kommt, das wissen wir nicht.“ 

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Hans-Joachim Boekstegers studierte zwischen 1974 und 1980 Wirtschaftsingenieurwesen in Darmstadt.

 

Foto: AUMA - Ausstellungs- und Messe-Ausschuss der Deutschen Wirtschaft e.V.

Ein Geschäftsführer eines traditionsreichen Herstellers für Handelsmarken ist vorsichtig mit zu optimistischer Prognose. Das Unternehmen ist zwar kaum von der Krise betroffen. Doch es hat sich im Jahr 2009 vorsichtshalber schon einmal Liquidität verschafft. „Was ist, wenn wir 2010 noch mehr Banken straucheln sehen, auch im Ausland? Und die Staaten keine Banken mehr retten können?“, fragt er.

 

Angesichts der unsicheren und zum Teil widersprüchlichen Prognosen für 2010 gibt die Studie der Stiftung Familienunternehmen zu bedenken: „Die gute Eigenkapitalausstattung lässt die Krise in der Wahrnehmung vieler Unternehmen zurzeit noch weniger bedrohlich erscheinen, als sie es möglicherweise bereits ist.“ Laut Studie ist die Umsatzrendite bei über 60 Prozent der Befragten bereits gesunken. Dass die Familienunternehmer ihre eigene Finanzierungskraft zu positiv einschätzen, sehen die Autoren als Risiko.

 

Auch das Durchhaltevermögen und die Motivation der Mitarbeiter werden 2010 auf die Probe gestellt. Die hohe Loyalität, die Gesellschafterfamilie und Belegschaft füreinander empfinden, muss den Belastungstest bestehen. Dann nämlich, wenn trotz der bereits geleisteten Opfer Entlassungen ausgesprochen werden müssen. In der Studie der Stiftung Familienunternehmen und einer Studie des AlphaZirkels rechnen zwischen 30 und 40 Prozent der Befragten mit einem Personalabbau in der nächsten Zeit. Zudem bietet die Familie in schlechteren Zeiten als Kapitalgeber nicht nur eine Chance. Sie birgt auch ein Risiko. Beide Studien kommen zwar zum Ergebnis, dass die Familien geschlossen hinter den Unternehmen stehen und persönliche Interessen zugunsten des Unternehmens zurückstellen.

Ob das allerdings auch so sein wird, wenn es zu echten Finanzierungs- oder gar Liquiditätsengpässen kommen sollte, ist nicht berechenbar. In der AlphaZirkel-Studie haben nur 30 Prozent der Befragten klare Regelungen zu Konfliktlösungsmechanismen im Gesellschaftervertrag formuliert. 60 Prozent einigen sich „formlos in der Familie“. Jüngstes Beispiel ist der Haniel-Konzern, eines der größten und ältesten Familienunternehmen Deutschlands. Bereits im Jahr 2008 brach das Ergebnis vor Steuern von 1,2 Milliarden Euro auf 384 Millionen Euro gegenüber dem Vorjahr ein. Nun formieren sich einige Gesellschafter gegen das Familienoberhaupt Franz Markus Haniel. Ein Fremdgeschäftsführer des Familienkonzerns hatte schon vor drei Jahren warnend bemerkt, dass die Familie jahrelang nur eine Richtung kannte: Es ging immer aufwärts. Die Governance- Strukturen der Familie hätten sich in guten Zeiten bewährt, in schlechten Zeiten stünde die Probe noch bevor. Multivac – ein Ausnahme in der Krise?

Innerhalb der Maschinenbaubranche sicherlich. Das Unternehmen ist in unterschiedlichen Abnehmerbranchen und -märkten breit aufgestellt und profitiert von mehreren Faktoren: Internationalisierung, Erhöhung der Fertigungstiefe, Erweiterung der Produktpalette, stabile Gesellschafterstruktur, die eine extrem hohe Eigenkapitalquote sichert. Ein ähnliches Erfolgsrezept findet man bei der mit 20 Mitarbeitern sehr viel kleineren LMS Consult, einem Händler von Laborgeräten. Vor 25 Jahren brachte Gründer und Gesellschafter Dr. Frank Bauermeister Produkte nach Japan und ist vor allem in Asien und im Mittleren Osten aktiv. Die Kunden kommen aus Branchen wie der Pharma- und Chemieindustrie, der Biotechnologie, aber auch aus öffentlichen Forschungs- und Entwicklungseinrichtungen.

Die zweite Generation ist nun am Ruder. „Wir profitieren in der Krise von unserer breiten Aufstellung, vor allem aber davon, dass wir sehr gut zuhören, den Mitarbeitern und insbesondere unseren Kunden.“ In einer Krise, die Große und Kleine über alle Branchen hinweg hart trifft, klingt dieses Erfolgsrezept fast zu gewöhnlich und zu einfach. Aber es eint die Familienunternehmen, die nah an ihren Mitarbeitern und nah an ihren Kunden leben. Nur mit ihnen gemeinsam können sie erfolgreich gegen die Krise kämpfen.