Freitag, 11.10.2019
Schwerpunkt_Good Governance

Am langen Hebel

Der Ruf nach Transparenz macht auch vor Familienunternehmen nicht halt. Dazu gehört ein entsprechendes Kontrollgremium, sei es freiwillig oder verpflichtend. Wie sieht das in der Praxis aus? Und welche Rolle übernehmen die Familienmitglieder in der Corporate Governance?
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Familie wiegt oft schwer: Wie gestalten Familienunternehmen Besetzung, Aufgaben und Stimmrechte in ihren Gremien?

 

Foto: artisteer / iStock / Getty Images Plus

Der 23. Juni 2015 ist ein bedeutsames Datum in der Geschichte des IT-Unternehmens GFT Technologies: Bei der jährlichen Hauptversammlung in Stuttgart stimmte die Mehrheit der Aktionäre der Umwandlung der AG in eine SE, eine europäische Aktiengesellschaft, zu – inklusive aller grundlegenden Veränderungen, die dieser Schritt für die Leitungs- und Kontrollorgane der Firma bedeuten würde. Als Aktiengesellschaft hatte GFT die klassische dualistische Form: Ulrich Dietz (heute 61), Gründungsgeschäftsführer und größter Einzelaktionär, saß dem Vorstand vor, der von einem rein familienextern besetzten Aufsichtsrat kontrolliert wurde. Heute ist er Vorsitzender des Verwaltungsrats – und übt damit direkten Einfluss auf Leitung und Kontrolle zugleich aus. 

Leitung und Kontrolle bündeln

Seit 2004 haben Unternehmen in Deutschland die Möglichkeit, die Rechtsform der SE zu ­wählen und somit auch ihre Governance-­Strukturen zu verändern. Nach Angaben des Instituts für Mitbestimmung und Unternehmensführung (I.M.U.) der Hans-Böckler-Stiftung gibt es aktuell in Deutschland 346 „normale“ SEs, d.h. operativ tätige Gesellschaften mit mehr als fünf Mitarbeitern, darunter Konzerne wie Allianz und BASF, aber auch Unternehmen in Familienbesitz wie B. Braun und Fresenius. Die SE als Rechtsform ist aus unterschiedlichen Gründen attraktiv. „Unternehmen in der Rechtsform einer SE sind kapitalmarktfähig, genießen international einen guten Ruf und haben im Vergleich zu Personengesellschaften gewisse Vorteile“, sagt Rechtsanwalt Professor Rainer Kirchdörfer von der Kanzlei Hennerkes, Kirchdörfer und Lorz. „Zudem sind die Mitbestimmungsregelungen bei der SE flexibler als bei anderen Kapitalgesellschaften, insbesondere bei der GmbH und der AG: Wenn man rechtzeitig in die Rechtsform der SE wandelt, besteht die Möglichkeit, selbst die paritätische Mitbestimmung zu vermeiden.“ 

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Seit der Umwandlung zu einer europäischen Aktiengesellschaft im Jahr 2015 ist Maria Dietz Verwaltungsratsmitglied der GFT Technologies SE. Ihr Mann Ulrich hat den Vorsitz des Gremiums, operativ leitet die Geschäfte eine externe CEO.

 

Foto: GFT Technologies SE

Besonders attraktiv für Familienunternehmen sei aber häufig auch die Möglichkeit der Ausgestaltung der SE in einer sogenannten monistischen Struktur. Diese monistische SE ähnelt in ihrer Führungs- und Aufsichtsstruktur dem Board-System in den USA und dem Verwaltungsratssystem in der Schweiz. „Der Verwaltungsrat der monistischen AG hat umfangreichere Befugnisse als beispielsweise der Aufsichtsrat einer AG, so sind etwa die Geschäftsführenden Direktoren weisungsgebunden“, sagt Kirchdörfer. Dies alles führt dazu, dass die monistische SE von Beratern und Familienunternehmern immer mehr als Alternative zur AG und zur GmbH gesehen wird.

 

Von allen normalen SE in Deutschland haben laut I.M.U. inzwischen 122, also gut ein Drittel, die monistische Struktur mit dem Verwaltungsrat an der Spitze, darunter auch Familienunternehmen wie der Elektronikhändler Conrad. Auch die Firma GFT, die heute mehr als 4.800 Mitarbeiter beschäftigt und rund 413 Millionen Euro Umsatz macht, hat seit der Umwandlung im Jahr 2015 eine monistische Struktur: Ulrich Dietz blieb zunächst CEO und stellvertretender Vorsitzender des Verwaltungsrats. Nach einer Übergangszeit von zwei Jahren übergab er die Leitung des operativen Geschäfts an die Familienexterne Marika Lulay, bis dato COO, und wurde selbst Vorsitzender des Verwaltungsrats der neuen SE. 

„Die entscheidende Frage war: Wie können wir als Familie das Unternehmen langfristig begleiten, wenn wir uns operativ zurückziehen?“, sagt Maria Dietz, Ehefrau von Ulrich Dietz und heute ebenfalls Mitglied im Verwaltungsrat. Die Tätigkeit im Verwaltungsrat der SE sei für diese Übergangsphase ideal. „Der Schnitt vom CEO zum Aufsichtsrat ist viel tiefgreifender als der vom CEO in den Verwaltungsrat“, so Dietz. „Mein Mann hätte die CEO-Position mit Sicherheit noch nicht abgegeben, wenn wir noch die dualistische Struktur der AG hätten.“

Was ist gute Governance?

Noch stärker bündeln lässt sich der Einfluss der Familie in der SE durch das CEO-Modell: „Anders als bei der AG darf es bei der SE personelle Überschneidungen zwischen dem Leitungs- und dem Aufsichtsgremium geben“, erklärt Peter Fabry, Partner in der Kanzlei Luther. Ein Familienunternehmer kann also Verwaltungsratsvorsitzender und CEO zugleich sein, wie es beispielsweise Heinrich Otto Deichmann an der Spitze des gleichnamigen Konzerns praktiziert. „Zwischen dieser extrem starken Position und der vergleichsweise schwachen Position als ‚bloßem‘ Verwaltungsratsmitglied oder geschäftsführendem Direktor gibt es mehrere Abstufungen, die Familienunternehmen sowohl im Generationenübergang als auch bei gemischter Eigen- und Fremdgeschäftsführung viel Flexibilität bieten“, so Fabry. Für das Ehepaar Dietz war das allerdings keine Option. „Für ein Unternehmen am Kapitalmarkt entspricht das nicht unserer Vorstellung von Governance“, sagt Verwaltungsrätin Dietz. 

Eröffnet die SE also eine Tür für Unternehmerfamilien, die professionelle Aufsichtsfunktion zu schwächen, indem sie sich selbst kontrollieren? Rainer Kirchdörfer relativiert: „Die Führung und Aufsicht innerhalb der monistischen Struktur ist grundsätzlich auch nicht weniger professionell, als dies in einer dualistischen SE oder in einer AG wäre. Im Ergebnis stellt sich in beiden Strukturen dieselbe Frage: Welche Menschen mit welchen Fähigkeiten und Eigenschaften arbeiten an welcher Stelle in den Organen?“ Auch das CEO-Modell sieht er gelassen. „Wenn in einem dualistischen System der Sohn dem Vorstand vorsitzt und der Vater dem Aufsichtsrat, dann relativiert sich auch im dualistischen System sofort die Frage der institutionalisierten Kontrolle.“ Für Familienunternehmen in gesellschaftsvertraglicher Hinsicht am flexibelsten seien immer noch die klassischen Rechtformen wie die GmbH oder die GmbH & Co. KG. „Hier kann man – gegebenenfalls unter Berücksichtigung der rechtlich zwingenden Mitbestimmungsregeln – weitestgehend jede gewünschte Führungs- und Aufsichtsstruktur im Gesellschaftsvertrag verankern.“

Eine Stimme von außen

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Im April 2018 ist Steffen Hengstenberg in den Verwaltungsrat der Hengstenberg GmbH & Co. KG gewechselt. Das Gremium existiert bereits seit 1986.

 

Foto: Hengstenberg

Dass sich unter Familienunternehmen eine Tendenz zum Beirat beobachten lässt, darüber sind sich viele Experten einig. „Immer mehr Unternehmer öffnen sich für die Meinung anderer, um mit externem Sparring mutigere Entscheidungen zu treffen“, sagt PwC-Beiratsexperte Alexander Koeberle-Schmid. „Bei komplexer werdenden Unternehmerfamilien kommt zudem das Bedürfnis hinzu, über den Beirat nicht operativ tätige Familienmitglieder zu involvieren und die Kontrolle der Geschäftsführung im Sinne der Inhaber sicherzustellen.“

 

Entschließt sich ein Unternehmen freiwillig, ein Aufsichtsgremium einzuführen, gibt es viel Gestaltungsspielraum. „Ein Beirat auf schuldrechtlicher Basis hat lediglich beratenden, gegebenenfalls repräsentativen Charakter“, so Koeberle-Schmid. Der Beirat als organschaftliches Gremium hingegen sei im Gesellschaftsvertrag verankert. „Wie jedoch genau das Gremium heißt – Beirat, Aufsichtsrat oder Verwaltungsrat – und wie konkret und professionell Aufgaben und Besetzung gefasst und umgesetzt werden, entscheiden die Gesellschafter, bei der AG und der SE unter Berücksichtigung der gesetzlichen Rahmenbedingungen.“

Alle Ressorts abdecken

Dass die Gesellschafter im Fall der freiwilligen Gründung eines Aufsichtsgremiums durchaus bereit sein können, ein gewisses Maß an Kontrolle aus der Hand zu geben, zeigt das Beispiel der Hengstenberg GmbH & Co. KG. Der Lebensmittelhersteller aus Esslingen bei Stuttgart, der bis heute zu 100 Prozent in Familienbesitz ist und mit rund 500 Mitarbeitern einen Umsatz von 140 Millionen Euro erwirtschaftet, hat bereits seit 1986 einen Verwaltungsrat. „Dazu gehörte von Anfang an die Idee, den Beirat mit einer ungeraden Zahl von drei oder fünf Personen zu besetzen und dabei die Mehrheit an Familienfremde zu geben, so dass sie die Familie auch überstimmen können“, sagt Steffen Hengstenberg (54), der im April 2018 aus der Geschäftsführung in den Verwaltungsrat des Unternehmens gewechselt ist, wo er und sein Onkel Albrecht die familiäre Seite im Gremium repräsentieren. 

Der Gesellschaftsvertrag wurde durch einen entsprechenden Passus ergänzt und eine Verwaltungsratsordnung verfasst. Die Sitzungsfrequenz ist auf mindestens fünf Treffen im Jahr festgelegt, für Sonderthemen wird der Plan bedarfsgerecht angepasst. Die externen Beiräte werden in einem professionellen Verfahren gesucht; Hengstenberg hält nichts davon, sich von Freund- oder Bekanntschaften leiten zu lassen. „‚Ganz nett‘ ist kein Kriterium für eine erfolgreiche Zusammenarbeit“, sagt Hengstenberg, der sich über konkrete Personalien in Schweigen hüllt. Vielmehr sei das Ziel, alle wichtigen Ressorts abzudecken, also vor allem Markt- und Vertriebswissen, Finanzierung – und die Werte und Interessen der Familie. 

Mehr Arbeit, mehr Einfluss

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Dieter Becken ist Gründer und Geschäftsführender Gesellschafter der Becken Holding GmbH und zugleich Vorsitzender des im April 2019 neu gegründeten Verwaltungsrats. Neben zwei Externen hat auch Dr. Nadine Becken, Dieter Beckens Tochter, ein Mandat.

 

Foto: Becken/Herbert Ohge Photographie

Im April 2019 hat auch bei dem Hamburger Immobilienunternehmen Becken Holding GmbH ein freiwilliger Verwaltungsrat seine Arbeit aufgenommen. Alleininhaber Dieter Becken ist nun Geschäftsführender Gesellschafter und Vorsitzender des Verwaltungsrats in Personalunion. Neben ihm hat auch seine Tochter Dr. Nadine Becken, die derzeit das Family Office leitet, einen Sitz im Verwaltungsrat, hinzu kommen zwei familienexterne Fachleute für Immobilienwirtschaftsrecht und für Finanzierung. Die Regelung des Nachfolgeprozesses war der zentrale Grund für die Etablierung des neuen Gremiums. „Ich beschäftige mich schon seit einigen Jahren mit der Frage, wie die Firma weitergeführt werden soll. Für uns ist die beste Lösung, über eine Holdingstruktur mit Verwaltungsrat die nächste Generation einzubinden“, sagt Dieter Becken.

 

Den Begriff Verwaltungsrat hat er bewusst gewählt, Satzung und Geschäftsordnung eröffnen dem Gremium umfassende Entscheidungs-, Zustimmungs- und Kontrollbefugnisse, die für die Geschäftsführer der Becken-Gruppe bindend sind: Wie viel Eigenkapital wollen die Gesellschafter einbringen? Soll die strategische Ausrichtung auf Wohnungsbau liegen oder auf Gewerbeimmobilien? Aber auch ganz konkrete Einzelentscheidungen sind durch den Verwaltungsrat zu treffen wie: Welche Grundstücke sollen für die Entwicklung oder für die Bestandshaltung in der Gruppe erworben werden? „Es geht nicht nur darum, sich dort mal einen Rat einzuholen“, sagt Dieter Becken. „Der Verwaltungsrat trifft alle Entscheidungen, die die Holding bisher dem Gesellschafter abverlangt hat.“

Das Eigentümerverständnis

Die Zielgröße für das Gremium sind fünf Mitglieder, davon sollen drei Externe sein, wobei Becken trotz Familie in der Unterzahl die Fäden in der Hand hält: „Dem Verwaltungsrat stehen die Gesellschafter vor, und die hätten immer noch die Möglichkeit eines Vetorechts.“ Zudem hat er für die Anfangsphase des Gremiums den Familieneinfluss zusätzlich gesichert: Die Stimmenverteilung ist nicht proportional nach Köpfen bemessen; als Alleingesellschafter hat Dieter Becken bei vielen Themen ein sogenanntes Mehrfachstimmrecht, das allerdings mit der Zeit sukzessive abgebaut werden soll.

Aus Sicht des Eigentümers sind Sicherheiten dieser Art verständlich. Zudem zeigt das Beispiel von Ulrich Dietz, dass durchaus auch stimmberechtigte Aktionäre eine starke Rolle des erfolgreichen Miteigentümers befürworten können.

Doch passt der doppelte Boden auch zu der Vorstellung, die potentielle externe Kandidaten für ein professionell und qualifiziert besetztes Kontrollgremium von ihrer Aufgabe haben? Maria Dietz wird neben ihrer Tätigkeit bei GFT zwar regelmäßig angefragt, nimmt bisher aber nur ein anderes Mandat wahr: Seit 2018 sitzt sie im Aufsichtsrat der Drägerwerk AG & Co. KGaA aus Lübeck. „Dräger als börsennotiertes Familienunternehmen ist für mich ein besonders spannendes Mandat, auch weil die Gremien sehr professionell arbeiten und eine offene Diskussionskultur herrscht“, sagt Maria Dietz. In freiwilligen Aufsichtsgremien sei oft nicht klar: Was hat der Beirat überhaupt für eine Rolle, welche Verpflichtungen gibt es, welche Informationen bekommt er? „Um meine Zeit und Kraft zu investieren wäre mir das zu ungenau“, sagt Dietz.