Mittwoch, 28.02.2018
Fokus_Start-ups

Zurück in die Zukunft

Gründergeist und neue Technologien für die eigene Zukunftsfähigkeit – das suchen etablierte Familienunternehmen in der Kooperation mit Start-ups. Doch sie scheuen das Risiko. Stehen die klassischen unternehmerischen Tugenden erfolgreichen Investitionen im Weg?
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Eine Legende am Stecker: Würde der DeLorean aus dem Kultfilm „Zurück in die Zukunft“ heute mit Elektroantrieb fahren? Auch Familienunternehmen müssen sich weiterentwickeln und tanken Technologien und Gründergeist in der Kooperation mit Start-ups.

 

Foto: Pixabay & vladwel/iStock/Thinkstock/Getty Images

Wären im Jahr 1908 der Apotheker Carl Braun und der Chirurg Dr. Franz Kuhn nicht zufällig im Speisewagen eines Zuges aufeinandergetroffen, gäbe es die Firma B. Braun Melsungen in ihrer heutigen Form vielleicht nicht. Braun, Enkel des Unternehmensgründers Julius Wilhelm Braun, kam mit dem Mediziner ins Gespräch: Um die Entzündung von Wunden zu vermeiden, plante Kuhn die großflächige Herstellung eines sterilen Materials zum Vernähen von Verletzungen – doch es fehlte ihm ein fachlich versierter und finanzkräftiger Partner. Braun ließ sich im Zuge der Fahrt von der Idee überzeugen. Im selben Jahr produzierte B. Braun erstmals steriles Nahtmaterial und legte damit einen Grundstein für die Entwicklung des Medizintechnikunternehmens, das heute mehr als 60.000 Mitarbeiter beschäftigt und über 6,5 Milliarden Euro Umsatz macht.

„Heutzutage würde das wahrscheinlich unter der Beschreibung Risikokapital laufen“, sagt Prof. Dr. Boris Hofmann. Er muss es wissen: Er leitet den Geschäftsbereich B. Braun Innovation Hub & Digital und ist für das externe Innovationsmanagement und die Zusammenarbeit mit Start-ups verantwortlich. Seit November 2017 gibt es ein Accelerator-Programm: Darin werden mehrere Gründer bei der Entwicklung ihrer Geschäftsidee zu einem markt­reifen Produkt unterstützt. Vier Start-ups dürfen aktuell sechs Monate lang unter dem Schirm des Medizintechnikunternehmens arbeiten, testen und entwickeln. Und die Plätze in den Programmen sind begehrt: Für den Auftakt bei B. Braun kamen auf die vier Plätze 172 Bewerbungen weltweit.

Wie B. Braun Melsungen haben viele Familienunternehmen erkannt, dass sie auf Innovation und Ideen von außen angewiesen sind, um ihren Technologievorsprung, den sie in vielen Branchen genießen, halten zu können und um langfristig im globalen und digitalen Wettbewerb zu überleben. Kaum eine Woche vergeht mittlerweile, in der nicht über Investitionen eines Familienunternehmens in ein Start-up berichtet wird. Im Februar gab die Oetker-Gruppe bekannt, dass sie über eine ihrer Beteiligungstöchter 49 Prozent einer Online-Tortenmanufaktur erworben hat. Die Otto Group verkündete, 85 Millionen Euro bereitzustellen, um eigene Start-ups aufzubauen.

Eine Studie der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Deloitte aus dem Jahr 2017 zur Kooperation von Mittelständlern und Start-ups belegt: Für die etablierten Unternehmen stehen Faktoren wie die Steigerung der Innovationsfähigkeit (94 Prozent), der Zugang zu neuen Technologien (84 Prozent) sowie Wissens- und Erfahrungsaustausch (78 Prozent) im Vordergrund.

Das Risiko gering halten

Jedoch stehen viele deutsche Familienunternehmen mit ihren Investitionen in Start-ups noch am Anfang. „Ihnen fehlt es mit Blick auf Start-ups häufig an Erfahrung bezüglich Investition, Kooperation und einer nachhaltigen Strategie dazu“, sagt Thomas Offner von der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft PwC. Um ihre Defizite wissen die Familienunternehmen. Daher scheuen sie auch größere Investitionen: Sie können die Unsicherheiten im Geschäft mit Start-ups schlichtweg nicht so gut einschätzen wie die ihres Stammgeschäfts.

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Austausch hochhalten: Philip Vospeter, Leiter des Digitalisierungsteams von Claas

 

Foto: Claas

Dabei können sie die finanziellen Risiken durchaus kalkulieren. „Im Durchschnitt kostet ein Accelerator einen niedrigen sechsstelligen Betrag im Jahr“, rechnet PwC-Experte Offner vor. Für etablierte Familienunternehmen, die oft mit hohem Eigenkapital ausgestattet sind, sollte ein eigenes Förderprogramm mit diesem überschaubaren Einsatz für die Marge nicht sonderlich relevant sein. Umso mehr wundert sich Offner, dass nicht mehr Familienunternehmen mit Acceleratoren arbeiten.

 

Auch der Landmaschinenbauer Claas, der weltweit etwa 11.000 Mitarbeiter beschäftigt, versucht, das Risiko eines fremden Firmenformats in Schach zu halten, in dem er die Zügel in den eigenen Händen behält. Claas hat selbst ein Start-up gegründet, das zu 100 Prozent zu Claas gehört: 365FarmNet bietet eine Software zusammen mit einer digitalen Plattform, die Landwirten weltweit die Dokumentation und die Koordination des eigenen Betriebs erleichtern soll. Der Name des Start-ups wurde bewusst vom Familienunternehmen abgekoppelt und zudem der Standort Berlin gewählt. Das Verhältnis zwischen Mutterhaus und Start-up ist dennoch eng: „Trotz zahlreicher anderer Partner auf der Plattform soll der Austausch nicht verloren gehen, weil Claas mit seinen Kundennetzwerken weiter unterstützen kann“, erklärt Philip Vospeter, Head of Digital Transformation, der vor sechs Jahren als IT-Experte zu Claas kam.

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Zeitersparnis Start-up: Bertram Kandziora, Vorstandvorsitzender von Stihl.

 

Foto: Andreas Stihl AG & Co. KG

Acceleratoren oder eigene Gründungen versprechen eine engere Führung und größere Nähe zur Muttergesellschaft und lassen das Investmentrisiko damit kontrollierbarer erscheinen. Es gibt aber auch Familienunternehmen, die bereit sind, ein höheres finanzielles Risiko eingehen, wenn sie von einer jungen Technologie absolut überzeugt sind. Dann erwerben sie Anteile an der Start-up-Firma, geben sich sogar mit einer Minderheit zufrieden und akzeptieren somit auch weniger Mitsprache und Kontrolle. Der Motorsägenhersteller Stihl zum Beispiel, der weltweit rund 15.000 Mitarbeiter beschäftigt, stieg Anfang 2017 mit knapp 35 Prozent bei dem reifen israelischen Start-up GreenIQ ein, das mit einer App die Bewässerung des Gartens effizienter gestalten will. Die App möchte Stihl mit dem eigenen Portfolio, das unter anderem automatisierte Mähroboter umfasst, verbinden. „Um diese Entwicklungen aus eigener Kraft marktfähig machen zu können, hätten wir drei Jahre gebraucht. Mit der Kooperation haben wir zwei Jahre gespart“, sagt Dr. Bertram Kandziora, Vorstandsvorsitzender bei Stihl.

 

Auch der Glücksspielkonzern Gauselmann mit über 10.000 Mitarbeitern setzt auf ein reifes Start-up. 5 Millionen Euro investierte das Unternehmen Mitte 2017 in den Berliner Spieleentwickler TreasureHunt. Das Start-up soll dem Unternehmen helfen, Games für das Smartphone auf den Markt zu bringen. Alexander Martin, Gauselmann-Vorstand für Neue Medien, erklärt: „Der Markt für Spiele-Apps ist groß und wächst schnell. Mit TreasureHunt steigt die Gauselmann Gruppe in diesen Markt ein.“

Die Vorteile solcher Kooperationen für sich zu nutzen hat freilich seinen Preis: Familienunternehmen müssen Geld in die Hand nehmen. Firmen wie Gauselmann oder Stihl können diese Mittel ohne weiteres ausgeben. „Unsere Eigenkapitalquote von 70 Prozent macht manch eine strategische Entscheidung einfach“, sagt Stihl-Vorstand Kandziora. Aber selbst Unternehmen, die nicht so ein dickes Polster haben, könnten kleinere Transaktionen stemmen. „Es dauert rund fünf Jahre, bis man weiß, ob ein Start-up rentabel ist. Gerade das könnten sich langfristig planende Firmen durchaus leisten“, sagt Offner. 

Langfristig und global

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In neuem Markt: Alexander Martin, Vorstand Neue Medien von Gauselmann.

 

Foto: Gauselmann AG

Der lange Atem von Familienunternehmen ist ein Trumpf, der ihnen in die Karten spielen könnte. Vospeter von Claas sieht einen Vorteil darin, dass man mit der nötigen Ruhe an der Entwicklung der Plattform arbeiten konnte. „365FarmNet ist die strategische Investition in ein stark wachsendes Marktsegment, die kurzfristige Rendite steht nicht im Vordergrund“, so Vospeter. Langfristiges Denken schafft auch die Basis, für die verschiedenen Arten der Zusammenarbeit offenzubleiben. Prof. Dr. Alexander Schachtrupp, Leiter im Bereich Medizin und Wissenschaft von B. Braun Melsun­gen, will sich zum Beispiel nicht festlegen bei der Bewertung der Start-ups. „Wenn wir in unserem Accelerator eine Idee sehen, die für uns interessant ist – auch jenseits unserer aktuellen Geschäftsfelder –, kann es durchaus zur weiterführenden Zusammenarbeit kommen“, erläutert er. Zum Beispiel, indem man mit den jungen Unternehmen gemeinsam Abläufe der Produktion oder des Vertriebs aufgreift und Lösungen entwickelt. Das zeigt: Familienunternehmen wären nicht Familienunternehmen, wenn sie nicht behutsam vorgehen würden. Schließlich ist es das oberste Ziel, das Unternehmen gesund an die nächste Generation zu geben und nicht Gefahr zu laufen, es durch riskante Investitionen in den Ruin zu treiben. Ob umgekehrt Start-up-Firmen Partner suchen, die nicht auf Tempo setzen, sich unternehmerisch einbringen und im Zweifel auch operativ mitgestalten möchten, bleibt abzuwarten.

 

Sicherlich ist die globale Ausrichtung vieler Familienunternehmen für Gründer attraktiv, da das internationale Kundennetzwerk sich meist über alle Kontinente erstreckt. Das belegt auch die Deloitte-Studie: Für die Start-ups sind die wichtigsten Treiber für Kooperationen mit dem Mittelstand die Erschließung neuer Märkte (89 Prozent), der Austausch von Wissen und Erfahrung (78 Prozent) sowie Systemkompetenz (74 Prozent). Umgekehrt blicken deutsche Familienunternehmen auch nicht nur nach Berlin, um in der Start-up-Szene Fuß zu fassen. Stihl ist mit seiner Investition in Israel aktiv, zwei der Start-ups im Accelerator von B. Braun kommen aus Mailand und Boston. Das Chemie- und Pharmaunternehmen Merck hat 2015 am Stammsitz in Darmstadt ein „Innovation Centre“ gegründet, das nicht nur als Basis für das hauseigene Accelerator-Programm dient, sondern auch für ein Gründerzentrum in Nairobi. Das Modell scheint sich bewährt zu haben: In Darmstadt ist der Accelerator schon in der fünften Runde, in Kenia in der vierten.

Externes Know-How

Dass junge Gründer zwar gern auf das Netzwerk ihrer Investoren zugreifen, aber ansonsten freie Hand behalten möchten, liegt in der Natur der Sache. Vorwerk hat das verstanden. Das Unternehmen, das durch den Direktvertrieb von Haushaltsgeräten zu einem Milliardenkonzern wurde, hat 2007 eine eigene Beteiligungsgesellschaft gegründet. 

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Mit Fokus auf Rendite: Dirk Meurer, Geschäftsführer von Vorwerk Ventures.

 

Foto: Vorwerk Ventures

„Wenn uns ein Start-up-Konzept überzeugt, investiert Vorwerk Ventures als Minderheit und lässt dem Gründerteam freien Lauf in der Gestaltung“, erklärt Dirk Meurer, Geschäftsführer von Vorwerk Ventures. Zu den Investments gehörten vergleichsweise reife Start-ups wie der Onlineshop TennisPoint und MeinAuto.de. Aktuell sind unter anderem der Lebensmittellieferant HelloFresh oder der junge Heizungsbauer Thermondo Teil des Portfolios. „Im Fokus stehen die finanzielle Rendite und der Blick über den Vorwerk-Tellerrand hinaus“, erklärt Meurer.

 

Vorwerk hat aber noch etwas verstanden: Für eine Investitionsstrategie ist ein profundes Know-how der Start-up-Szene unabdingbar. Wer das nicht im Unternehmen findet, muss es von außen holen. Dirk Meurer ist Absolvent der European Business School, brachte viele Jahre internationale Erfahrung aus der Private-Equity- und Venture-Capital-Branche mit und entwickelte gemeinsam mit seinem Partner die heutige Strategie. Klar ist: Auf spontane Begegnungen im Zug sollte sich heute niemand mehr verlassen.