Freitag, 06.07.2018
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Künzelsau oder Köln?

Der Eintritt von Christian Berner in das Familienunternehmen vor sechs Jahren stand unter einem schlechten Stern. Rote Zahlen in den Tochterfirmen, Investitionsstau und kläglich gemanagte Zukäufe hinterließen ihm die familienfremden Manager, die 15 Jahre lang den Werkzeughändler Berner SE geführt hatten. Dem damals 28-Jährigen blieb nichts anderes übrig, als radikale Wege einzuschlagen.
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Ein Haudegen der neuen Generation: Bei seinem Einstieg ins Unternehmen bricht Christian Berner mit Traditionen.

 

Foto: Berner Group

Christian Berner lacht, wenn er eine Anekdote zum Standort Künzelsau erzählt. Ein Student reiste für ein Bewerbungsgespräch von Berlin nach Künzelsau, nordöstlich von Heilbronn gelegen. „Er dachte, er kommt ohne Probleme mit dem Nahverkehr nach Künzelsau. Er hat Stunden gebraucht, und am Ende musste der arme Junge noch laufen.“ Das war abschreckend genug: Der Bewerber wollte nicht im Kochertal anheuern. Heute kann der Vorstandsvorsitzende das mit Humor nehmen. Den Hauptsitz der Holding der Berner Group hat der 34-Jährige in den angesagten Rheinauhafen in Köln verlegt. Zwischen Microsoft und dem Videospielhersteller Electronic Arts gibt sich das Familienunternehmen in zweiter Generation modern, mit flachen transparenten Hierarchien und mit Start-up-Atmosphäre: Open-Space-Arbeitsbereiche, gläserne Konferenzräume, man duzt sich. Vor sechs Jahren hatte damit wohl niemand gerechnet.

Im Jahr 2012 passiert nämlich das, was Christian Berner bei einer Firmenfeier im Grundschulalter schon erkannt hatte: „Irgendwann muss ich meinem Vater mit dem Unternehmen helfen.“ Sein Vater Albert (83), der die Firma 1957 als Werkzeughandel gegründet und sich bereits 1997 in den Aufsichtsrat zurückgezogen hatte, fragt ihn, ob er die Leitung des Unternehmens übernehmen möchte. Denn die Übergangslösung mit Fremdmanagement trägt nach 15 Jahren nicht die erwarteten Früchte. Die Geschwister aus erster Ehe, Ralf und Dagmar, haben mit dem Unternehmen nichts zu tun. Christians Schwester Kerstin hat sich bereits 2010 mit einer eigenen Firma selbständig gemacht. Übernimmt Christian nicht die Führung, droht sein Vater mit Verkauf. Ohne Berufserfahrung und mit einer halbfertigen Dissertation auf dem Schreibtisch entscheidet er sich für die Nachfolge.

Bauchgefühl versus Strategie

Dass er mit dem Stil, den die familienexterne Führungsriege über 15 Jahre etabliert hatte, brechen muss, zeigt sich schnell. Die Berner Group war zwar vom Mittelständler zum Konzern gewachsen und hatte 2012 die Milliarde beim Umsatz geknackt. Aber in der Tiefe erkennt Christian Berner in den ersten Wochen, dass zu wenig gemacht wurde, um in Zukunft zu bestehen. Das Portfolio von Tochterunternehmen war schlecht gemanagt: 30 von 60 Firmen schrieben Verluste. Die erworbenen Firmen waren nicht richtig integriert worden, der Vertrieb nicht digitalisiert. Visionen, Strategie? Fehlanzeige. „Die Fremdmanager haben lediglich verwaltet und nicht investiert. Und mein Vater ist Gründer, den in allererster Linie das Produkt interessiert. In langfristigen Strategien zu denken war ihm fremd“, zieht der Nachfolger das Fazit, wie es zu den Missständen in der Tiefe des Unternehmens kommen konnte.

 

Einen großen Unterschied zwischen seinem Vater und sich selbst sieht Christian Berner in der Bildung. Albert Berner besucht die Volksschule, beginnt seine Ausbildung beim Nachbarn und heutigen Konkurrenten Würth und gründet sein eigenes Schraubengeschäft. „Der musste funktionieren und stand immer unter Strom. Ein Vollblutunternehmer, der einfach voranging“, beschreibt sein Sohn. Im Gegensatz dazu darf Christian lernen, beobachten und sich im Zuge seines Studiums mehr Gedanken zu Unternehmensplanung und -führung machen. Er führt flache Hierarchien und Teamstrukturen ein.

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Christian Berner holte vier neue, externe Vorstände in die Berner Group.

 

Foto: Berner Group

So fern sich Vater und Sohn bei Strategiefragen und Planung sind, so nah sind sie sich, wenn es um Führungscharakter und Verantwortung geht. „Wir haben beide viel Energie. Und wir haben Zug. Diesen Zug wollte ich auch wieder ins Unternehmen bringen.“ Dafür muss Berner Junior in der Chefetage allerdings „brettharte“ Entscheidungen treffen.

 

Er verkauft Tochterfirmen, die strategisch oder wirtschaftlich nicht ins Portfolio passen. Zudem tauscht er in allen Ebenen und Ländern über die Jahre 60 Führungskräfte aus. Mehr als zwölf Monate arbeitet er wie besessen als Alleinvorstand, bevor er das Gremium nach seinen Vorstellungen zusammenstellen kann. In dieser Zeit ohne Sparringspartner außer seinem Vater lernt Christian Berner alle Unternehmensfelder und Abläufe der Berner Group kennen wie seine Westentasche. „Ich musste die Entscheidungen allein treffen und tragen. Man muss halt der Typ sein, um mit dieser Verantwortung umzugehen.“

Nicht nur die Restrukturierung, sondern auch die Digitalisierung des Unternehmens will und muss er vorantreiben. „Die Online- Vertriebsstrategie zu verbessern hieß: Mach mal eine“, blickt Berner zurück. Er stattet alle Außendienstler mit digitalen Lösungen aus, die essentielle Daten für die Verkaufsanalyse liefern. Um die Mitarbeiter im Vertrieb zu entlasten, werden variable Leistungsprämien auf 20 Prozent gekürzt und das Grundgehalt erhöht.

 

Gegenwind gibt es dennoch von vielen Seiten. Aber Christian Berner ist manchmal ein Sturkopf – so beschreibt er sich zumindest selbst. Er lässt sich von Menschen wie dem Autor Jack Kerouac inspirieren. Der prägte in den fünfziger Jahren die Worte „upbeat“ (euphorisch), „beatific“ (seligmachend) und „being on the beat“ (im Rhythmus sein). Das Lieblingszitat Berners lautet: „I love people that burn, that burn from the inside.“

Der Junior als Sturm

Diese Einstellung erwartet Berner auch von seinen Mitarbeitern und wird bei der Transformation von den alten Haudegen im Unternehmen kritisch beäugt. „Mein Vater wird von den Mitarbeitern geliebt. Er ist und bleibt ein Idol im Unternehmen. Ich hätte es natürlich gern gesehen, dass man mich als Nachfolger mit offenen Armen empfängt“, sagt Berner. „Die haben mich aber eher als bedrohlichen Wirbelsturm wahrgenommen.“ Kein Wunder. Christian Berner findet in seiner Anfangszeit harsche Worte: „Wenn wir so weitermachen, sind wir bald tot.“ Dennoch erarbeitet sich Berner Respekt. In den ersten Jahren des Umbaus orientiert er sich an den Wünschen der Mitarbeiter, versucht, Gehälter nicht zu kürzen, und zahlt zum Beispiel teilweise das Mitarbeiterrestaurant in Künzelsau aus der eigenen Tasche.

 

Vor zwei Jahren trifft Christian Berner dann eine weitere, rigorose Grundsatzentscheidung: Er verlegt den Hauptsitz der Holding. Denn die jungen Fachkräfte aus IT, HR, Controlling oder Kommunikation, die die Berner Group dringend braucht, wollen nicht nach Künzelsau. Für den Vater stand ein Standortwechsel nie im Raum. „Er liebt und lebt den Ort und kennt seine Leute dort.“ Aber der Sohn bleibt sich und seiner Vision treu. Also rührt er den „heiligen Gral Künzelsau“ an. In eine Metropolregion will Christian Berner die Holding der Group verlegen. Für den Vater war es schwer, „aber er war zugänglich, weil ich ihm erklärte, dass es das Beste für das Unternehmen ist“, sagt Christian Berner. Im Jahr 2016 ziehen 40 Mitarbeiter der Holding an den Rhein nach Köln. Den Gerüchten, „die Berner Group verlässt Künzelsau komplett“, tritt Christian Berner bestimmt entgegen und garantiert, dass es bis auf die Holding keine Standortveränderungen geben wird. Diese Zeit geht auch am Junior nicht spurlos vorbei: „Das hat mich Haare und Lebensjahre gekostet“, sagt er und lacht.

Fünf Jahre im Sprint

Heute fällt das Fazit des Juniorchefs durchweg positiv aus. Man habe in Köln Arbeitskräfte gewonnen, zeitweise musste man gar einen Einstellungsstopp in Köln verhängen. Lediglich vier Tochterfirmen schreiben noch rote Zahlen. Das operative Ergebnis steigt stetig, versichert Christian Berner. Fünf Jahre im Sprint, beschreibt er seine Zeit in der Verantwortung. „Vor fünf Jahren musste ich alles selbst machen, jetzt legt mir das Führungsteam die Messlatte ständig höher. Ich bin vom Treiber zum Getriebenen geworden“, erklärt er. „Ich hatte zu Beginn bis auf meinen Vater keine Hilfe. Jetzt habe ich ein Team, das meine Arbeit komplett auffangen könnte, wenn ich einmal nicht da sein sollte.“ Die Transformation scheint gelungen, aber sitzen und ruhen kann Christian Berner nicht. Er möchte an der Eigenkapitalquote, die im Jahr 2017 bei 46 Prozent lag, arbeiten. Bei Kundenorientierung und Service möchte er dem Platzhirsch Würth Marktanteile streitig machen. Zudem will er Prozesse im Vertrieb, beim Handel und bei den Produkten verbessern. Das Unternehmensprofil soll ebenfalls geschärft werden. Dass er bei diesen Dingen nicht vor großen Schritten zurückschreckt, erklärt sich von selbst.

Info

Berner Group – ein Milliardenkonzern

Albert Berner beendet im Alter von 21 Jahren seine Ausbildung im Unternehmen Würth, das vom Vater seines Klassenkameraden Reinhold Würth in Künzelsau geführt wurde. Im Jahr 1957 macht sich Berner mit einem Auto und 3.000 D-Mark als Schraubenverkäufer selbständig. Vier Jahre später erreicht sein Unternehmen die erste Umsatzmillion, und der Gründer wagt sich Ende der sechziger Jahre erstmals ins europäische Ausland nach Belgien. Im Jahr 1997 zieht sich der Geschäftsführende Gesellschafter Albert Berner aus dem operativen Geschäft in den 1987 gegründeten Aufsichtsrat zurück. Sein Sohn Christian tritt 2012 in das Unternehmen ein und übernimmt die Führung zunächst allein. Heute ist er CEO und arbeitet mit vier Vorständen zusammen. Die Berner Group beschäftigt insgesamt rund 8.500 Mitarbeiter, erwirtschaftet einen Umsatz von 1,06 Milliarden Euro und betreibt über 50 Gesellschaften an Standorten in 25 Ländern Europas.