Freitag, 05.07.2019
Fokus_Familienbande

Die Familienstrategie: Wunsch und Wirklichkeit

Wie organisieren sich Unternehmerfamilien? Eine aktuelle Studie zeigt: Immer mehr von ihnen setzen auf eine Familienstrategie. Allerdings lässt die praktische Umsetzung noch einiges zu wünschen übrig.
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Mehrere Generationen müssen zusammenarbeiten, wenn es um den Erhalt des Familienunternehmens geht. Aber wer verantwortet die Familienstrategie?

 

Foto: fizkes / iStock / Getty Images Plus

Dass man für den langfristigen Erfolg eine Unternehmensstrategie braucht, ist selbstverständlich. Aber eine Familienstrategie? Muss das sein? Ja, meinen offenbar immer mehr Unternehmer. So zeigt es die aktuelle Studie „Die Unternehmerfamilie und ihre Familienstrategie“ des Wittener Instituts für Familienunternehmen (WIFU). Als Familienstrategie gilt dabei das Resultat eines bewussten, systematischen Prozesses, in dem sich möglichst alle betroffenen Familienmitglieder mit der Frage beschäftigen, in welches Verhältnis sich die Familie zukünftig zum Unternehmen stellen will. Doch wie verbreitet ist dieses Mittel? Welche familienstrategischen Elemente Mittel sind besonders häufig? Und wer ist für die Entwicklung und Realisierung der Familienstrategie verantwortlich?

Zunächst untersuchten die Autoren der Studie, welche Family- Governance-Mechanismen bereits verbreitet sind. Es zeigt sich: Eine explizite, also systematisch erarbeitete Familienstrategie haben mit 45 Prozent überraschend viele der befragten Unternehmen. Liegt das womöglich daran, dass die 214 Teilnehmer der WIFU-Studie tendenziell thematisch affin sind? „Auch wenn man diese sogenannte Selection Bias berücksichtigt, ist die Zahl überraschend hoch“, sagt Tom Rüsen, Geschäftsführender Direktor des WIFU. Vor sechs Jahren habe man die Frage im Rahmen einer ähnlichen Untersuchung schon mal gestellt – damals lag der Anteil bei nur rund 30 Prozent. Mit Blick auf die Auslöser scheint die Steigerung nur logisch, denn die Befragten erhoffen sich, mit der Erarbeitung einer Familienstrategie grundlegende Themen zu adressieren: Auf Platz eins steht die Zukunftssicherung des Unternehmens (95 Prozent), gefolgt von der zunehmenden Komplexität der Unternehmerfamilie sowie der Sorge um den Zusammenhalt der Unternehmerfamilie (jeweils 81 Prozent).

Noch deutlich häufiger als die Familienstrategie sind drei andere Family-Governance-Mechanismen: Familientage haben 59 Prozent der Befragten, einen Gesellschaftervertrag (mit Wohlverhalten) 57 Prozent, ein Familiengremium/einen „Kümmerer“ 52 Prozent. Allerdings: Zugleich erhebt die Studie, wie die Teilnehmer die Wichtigkeit des jeweiligen Werkzeugs beurteilen. Hier steht auf Platz eins die Familienverfassung bzw. der Familienkodex, die von 78 Prozent der Befragten als am wichtigsten eingestuft werden – allerdings sind sie erst bei 45 Prozent (Platz fünf) der Befragten bereits vorhanden. Die Familienakademie bzw. Maßnahmen zur Gesellschafterkompetenzentwicklung (GKE) werden von 72 Prozent der Befragten als ähnlich wichtig eingeschätzt wie die Familienverfassung, in der Praxis aber noch deutlich seltener umgesetzt, nämlich nur von 22 Prozent (Platz neun). Genau umgekehrt ist es bei den Familientagen: Sie sind mit 59 Prozent das am weitesten verbreitete Family-Governance-Element, liegen bei der Wichtigkeit aber mit 57 Prozent nur auf Platz acht.

Verbreitung vs. Wirksamkeit

Woher kommt diese Divergenz zwischen Wunsch und Wirklichkeit? Ist ein punktuelles Veranstaltungsformat für die Firmen, die sich zunehmend mit dem Thema beschäftigen, schlicht leichter zu realisieren als inhaltlich und langfristig verbindlichere Elemente? Sind die Unternehmerfamilientage also der logische Einstieg für die weitere Arbeit an der Organisation der Unternehmerfamilie? Für Tom Rüsen eine mögliche, aber nicht zwangsläufige Erklärung. Er verweist auf den jeweiligen Entwicklungsstand von Unternehmen und Gesellschafterkreis – und auf die Aufgabe, die das Format erfüllen soll: „Familientage werden nicht nur genutzt, um Familiarität zu leben. Wenn man gezielt Unternehmensthemen auf die Agenda setzt, dann ist das familienstrategische Arbeit, quasi durch die Hintertür. Das kann ein sehr gutes Verfahren sein.“

Auch bei der Entwicklung und Umsetzung der Familienstrategie klafft eine Lücke zwischen Wunsch und Realität. Bei der Entwicklung möchten 89 Prozent der Befragten idealerweise die gegenwärtige und die zukünftige Generation gleichermaßen einbinden. 10 Prozent votieren nur für die zukünftige, 1 Prozent nur für die gegenwärtige Generation. Faktisch arbeiten an der Entwicklung der Familienstrategie und/oder einzelner Governance-Mechanismen nur in 50 Prozent der Fälle beide Generationen mit. Bei 44 Prozent ist nur die gegenwärtige, bei 6 Prozent nur die zukünftige Generation beteiligt.



Diese Konzentration auf die aktuell aktive Generation zeigt sich erst recht bei der Frage nach der Verantwortung für die Entwicklung der Familienstrategie: De facto sind das in 40 Prozent der Fälle die operativ tätigen Gesellschafter, gefolgt vom Familiengremium (26 Prozent) sowie allen Mitgliedern des Gesellschafterkreises (23 Prozent). Ein speziell zu diesem Zweck bestelltes Familienmitglied nennen nur 10 Prozent der Befragten. Das spiegelt sich auch bei der Verantwortung für die Umsetzung der beschlossenen Inhalte wider: In 44 Prozent der Fälle sind die operativ tätigen Gesellschafter in der Pflicht. Die Aufgabe einem speziell bestellten Familienmitglied zu übertragen ist nur für 11 Prozent der Befragten eine interessante Option.

Diese Ergebnisse bergen handfestes Konfliktpotential. Dass die kommende Generation offenbar zu selten Anteil am Entwicklungsprozess hat, erhöht das Risiko, dass an deren Bedürfnissen vorbeigearbeitet, der Nachfolgeprozesse zumindest verkompliziert und eine zeitnahe Überarbeitung fällig wird. Zugleich konzentriert sich die Hauptlast auf den Schultern der operativ im Unternehmen tätigen Familienmitglieder, die per se stark in die Unternehmensleitung eingebunden sind. „Da kann es schnell passieren, dass das Familienmanagement und damit die Umsetzung der Familienstrategie ins Hintertreffen gerät“, sagt Tom Rüsen. „Viele Unternehmerfamilien haben erst mal kein Bewusstsein dafür, dass auch die ‚Familienarbeit‘ eine sehr wichtige Funktion für den Erfolg hat und dass es dafür einer eigenständigen, professionellen Struktur bedarf.“ Dafür sei die personelle Trennung ein guter Baustein – den die Teilnehmer der Studie bisher allerdings praktisch wie perspektivisch nur selten auf dem Schirm haben.



Auch für die kontinuierliche Umsetzung und Weiterentwicklung der Familienstrategie seien professionelle Strukturen der Schlüssel: „Es ist nicht damit getan, zu sagen: Jetzt haben wir uns so lange zusammengesetzt und das aufgeschrieben – jetzt ist es auch mal gut mit der Familienstrategie.“ Bei der Unternehmensstrategie würde das wohl kaum jemand ungestraft sagen.