Mittwoch, 02.09.2020
Interview mit dem Intendant, Geschäftsführer und Gesellschafter

Wie kam Oliver Reese zum Berliner Ensemble?

Oliver Reese wurde als Sohn eines Händlers für Autozubehör geboren, heute ist er Intendant, Geschäftsführer und Gesellschafter des legendären Berliner Ensembles. Wie kam es dazu? Ein Gespräch über Familie und Freiheiten, Kunst und Corona-Krise.
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Intendant, Geschäftsführer und Gesellschafter in einer Person: Oliver Reese über dem Zuschauerraum, den das Berliner Ensemble aufgrund der Pandemie angepasst hat.

 

Foto: Moritz Haase

Herr Reese, Ihr Vater hatte einen Großhandel für Autozubehör. Haben Sie nie erwogen, in das Geschäft einzusteigen?

Oh Gott, nein, ganz bestimmt nicht! Ich hatte früh eine große Begeisterung für das Theater. Mein Elternhaus war vollkommen kulturfern. Wenn ich mit 13 von Bad Lippspringe aus nach Paderborn ins Theater ging, haben meine Eltern mich immer abgeholt, es fuhr in der Provinz ja kein Bus mehr, aber sie sind nie mitgegangen. Wenn ich klassische Musik hörte – ich hatte schon als Schüler an die 30 Aufnahmen von Schuberts „Winterreise“ – sagten sie: „Mach doch mal die Schreie aus.“ Da prallten Welten aufeinander.

Hat Ihr Vater nicht versucht, Sie als Nachfolger zu gewinnen?

Ach, meine Eltern hatten sich eher vorgestellt, dass ich mal Jura studieren könnte. Aber ich saß schon als Schüler bei Schauspielern zu Hause beim Mittagessen, bei Gastspielen sah ich Curd Jürgens, Karl-Heinz Martell und lernte Will Quadflieg kennen, der mich zu seinen Lesungen nach Salzburg einlud. Ich fuhr zur Buchmesse nach Frankfurt und habe dort Heinrich Böll angesprochen. Noch vorm Abitur war ich Hospitant bei Giorgio Strehler in Mailand. Ich habe mir früh ein vollkommenes Parallelleben aufgebaut.

Wie ist das Verhältnis zu Ihren Eltern heute?

Gut. Natürlich gibt es große Bereiche, über die wir uns nicht unterhalten können. Ihr Kulturinteresse ist nicht weiter gestiegen, ins Theater gehen sie nur, wenn ich es mache. Aber sie hatten schon damals verstanden, dass ich ganz anders bin und dass das in sich konsequent und gut ist – und dass sie das berechtigt unterstützen können. Sie haben mich nie gehindert oder zu etwas anderem gedrängt. Das kann ich absolut schätzen.

Was geschah mit der Firma?

Mein Vater ist heute 88. Als er ins Rentenalter kam, hat er die Firma verkauft. Er sah kommen, dass die großen Benzingesellschaften ein kleines Unternehmen wie seines langfristig beiseitedrängen würden. Also hat er sich mit dem Verkauf beeilt, um noch eine anständige Summe dafür zu bekommen – er hatte Angst, dass alles fünf Jahre später nichts mehr wert sein würde. Der Betrieb war klein, mein Vater saß selbst am Lkw-Steuer und fuhr von Tankstelle zu Tankstelle um Bremsklötze, Keilriemen und Autoradios zu verkaufen. Aber es war sein Lebenswerk, die Familie hat davon gut gelebt. Und ich habe aus meinem Elternhaus bestimmt einen gewissen unternehmerischen Geist mitbekommen. Schon als Intendant des Schauspiels Frankfurt war ich ja auch für die Finanzen mitverantwortlich: Bei der Städtische Bühnen GmbH, die ein Gesamtvolumen von gut 70 Millionen Euro und 1.100 Mitarbeiter hat, waren Opernintendant Bernd Loebe und ich Gesamtgeschäftsführer. Ich sehe mich nicht als Elfenbeinturmbewohner, der nur in Büchern und Theaterstücken steckt. Manche Kollegen verachten die Bezeichnung „Manager“. Ich finde das kein Schimpfwort. Ein Theater zu leiten hat verdammt viel mit Management zu tun.

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Neues Theatererlebnis: Oliver Reese und sein Team haben den Zuschauerraum des Berliner Ensembles auf die Corona-bedingten Abstandsregeln angepasst. Hinzu kommt spezielle Technik zur Raumdesinfektion mit Aerosolvernebelung.

 

Foto: Moritz Haase

Dass Intendanten auch Geschäftsführungsverantwortung haben, ist bei öffentlich geförderten Theatern nicht die Regel.

Das stimmt. Als ich nach Frankfurt kam, gab es noch einen alleinigen Geschäftsführer, der nicht künstlerischer Intendant war. Bernd Loebe und ich haben der Stadt nahegebracht, dass es besser wäre, wenn die künstlerischen Intendanten zugleich auch Geschäftsführungsverantwortung haben. Wenn Sie die Leitung und die Verantwortung für das Geschäftliche aus der Hand geben, dann verlieren Sie einen wichtigen Schlüssel für bestimmte Strukturen, für die finanzielle Einflussnahme, die für die Leitung des Theaters wichtig ist. Die Strukturreform in Frankfurt ist ganz wesentlich mein Impuls gewesen, weil ich das wollte und richtig fand – und es hat sich dann auch bewährt.

Seit 2017 sind Sie am Berliner Ensemble (BE), ein subventioniertes Privattheater. Wie sieht Ihre Finanzierung aus?

Wir bekommen pro Jahr etwa 17 Millionen Euro Subvention vom Land Berlin. Die Eigeneinnahmen aus Eintrittsgeldern und Gastspielen liegen bei rund 20 Prozent – dieser Schlüssel gilt für viele deutsche Stadttheater. Das wird der eine oder andere sicher kritisch finden, aber dafür haben wir in Deutschland eben eine ganz einmalige Struktur des Ensemble- und Repertoiretheaters. Ein so breitgefächertes Angebot, gut 150-mal übers ganze Land verteilt, gibt es in der ganzen Welt nicht. Ich bin selbst der beste Beweis dafür, wie prägend dieses System, in dem wir auch in kleinsten Städten feste Häuser haben, für Menschen sein kann.

Auch am BE sind Sie Intendant und einer von zwei Geschäftsführern. Wie gewichten Sie die Anteile Ihrer Arbeit?

Mehr als die Hälfte besteht in Organisationsfragen. Etwas weniger als die Hälfte ist künstlerische Arbeit. Und die restlichen 30 Prozent von den 130 insgesamt sind politischer Natur: Als Geschäftsführer ist meine Aufgabe vor allem die Kommunikation mit der Politik, etwa über die Einführung von Tarifverträgen für unsere Mitarbeiter, Etaterhöhungen oder gerade jetzt strukturelle Fragen dazu, wie wir durch die Corona-Zeit kommen. Das ist nicht im engeren Sinne kaufmännisch, aber sehr wohl organisatorisch.

Am BE ist der Intendant auch alleiniger Gesellschafter der privatrechtlich organisierten GmbH und muss eine Einlage von 50.000 Euro leisten. Wie lief der Gesellschafterwechsel ab?

Ich habe das Geld schlicht auf das Konto meines Vorgängers Claus Peymann überwiesen.

Hat diese Eigenart des Theaters Ihre Entscheidung, die Intendanz zu übernehmen, beeinflusst?

Nein. Die Pointe bei mir ist eher, dass ich mir die Hälfte des Betrages bei meinem Vater geliehen habe, damit ich es auf den Tisch legen konnte. Grundsätzlich hatte ich da aber gar kein Misstrauen – das ist ja Geld, das man zurückbekommt, es sei denn, ich führe das Haus grob fahrlässig. Und das hatte und habe ich nicht vor! Jetzt allerdings, in der Corona-Zeit, wird mir manchmal ein bisschen mulmig. Angesichts von monatelangen Schließungen und nun stark reduzierter Zuschauerzahlen reden wir über Defizite, die einem schon etwas Angst machen können. Allein bis zum Sommer ist uns inklusive der ausfallenden Gastspiele ein siebenstelliger Betrag entgangen. Wir werden auf Verständnis und Unterstützung des Berliner Senats angewiesen sein.

Wie sehen Ihre eigenen Maßnahmen aus?

Wir haben 180 unserer 200 Mitarbeiter in Kurzarbeit null geschickt, auch unsere kleine Sommerbespielung im Hof lief nur mit minimalem Personal. Einige großformatige Produktionen wurden weiträumig verschoben, es fallen auch Projekte weg. Nach dem Sommer fahren wir den Betrieb erst sukzessive wieder hoch. Wir hoffen, so mit einem relativ geringen Defizit durch das Jahr 2020 zu kommen. Spätestens für 2021 allerdings wünsche ich mir dringend, dass wir zu einem normaleren Betrieb zurückkehren. Irgendwann lässt sich das mit der Kurzarbeit nicht mehr halten, der Betrieb wird dann einfach zu komplex. Wir planen unter anderem eine große Neuproduktion der Dreigroschenoper mit Gastorchester – es lohnt sich aber nicht, die nur vor 200 Leuten zu spielen. Spätestens da greift dieses ganze Modell nicht mehr

Mit den Fotos der abgeschraubten Sitze ist das BE zu einem Symbol der Kultur in der Krise geworden. War das Ihre Absicht?

Das war, wie meistens bei guten Ideen, auch ein glücklicher Zufall. Zunächst mal fanden wir, dass es eine besondere, neue und sinnliche Situation sein sollte, wenn die Zuschauer nach dem Lockdown wieder in den Saal kommen. Zudem kommt man so viel sicherer zu seinem Platz und muss sich nicht durch in unserem Fall sehr enge Reihen quetschen. Und wir nutzen die Gelegenheit, um die Sitze zu sanieren – das war eigentlich erst in mehreren Jahren geplant. Die Sitze wurden zuletzt zur Zeit unserer Gründungsintendantin Helene Weigel erneuert. Das ist sehr, sehr lange her!