Freitag, 08.12.2017
Gastbeitrag von Dr. Jörg Mittelsten Scheid

Schlaue Gesellschafter?

Die Qualifizierung von Gesellschaftern kommt an ihre Grenzen, sobald diese ihre Kompetenzen überschätzen und mehr Schaden anrichten als Gutes tun.
Dr. Jörg Mittelsten Scheid, Vorwerk, Vorwerk & Co.KG., Gesellschafter, Berater, Unternehmensstrategie

Sind Gesellschafter überhaupt dazu in der Lage Unternehmenssituationen richtig einzuschätzen?

 

Foto: daizuoxin/iStock/Thinkstock/Getty Images

In jüngster Zeit häufen sich Veröffentlichungen von Beratern, Seminaranbietern und wissenschaftlichen Instituten über den Nutzen der Qualifizierung und Ausbildung von Gesellschaftern in Familienunternehmen. Meist ist die Rede davon, wie wichtig es sei, ein gemeinsames Selbstverständnis als Unternehmerfamilie zu entwickeln, um das Verantwortungsgefühl für das Unternehmen zu stärken und Konflikte innerhalb der Familie zu vermeiden. Ein weiteres Ziel sei, so ist oft zu lesen, Gesellschafter so zu schulen und auszubilden, dass sie bei wichtigen Unternehmensentscheidungen auf Augenhöhe mit der Geschäftsführung und im Beirat diskutieren können. Und auch um zum Beispiel Wettbewerber, A-Kunden und -Lieferanten oder Schlüsselmitarbeiter fundiert zu analysieren und zu bewerten, könne man sich ausbilden und qualifizieren – über Seminare und Fortbildungsprogramme von externen Anbietern.

Theorie trifft auf Praxis

Diesen von Beratern und Wissenschaftlern so oft vertretenen Auffassungen muss ich als Praktiker leider entgegentreten, weil sie aus drei Gründen eher realitätsfern sind.

 

Erstens: Ein großer Teil der Gesellschafter wird zeitlich gar nicht in der Lage sein, diese Ausbildungen zu durchlaufen. Wie soll eine Krankenschwester nach ihrem aufreibenden Tag, ein Architekt mit nächtlichen Sitzungen, ein Musiker, ein Chirurg oder ein Pfarrer, der für seine Schäflein zu sorgen hat, die Zeit und die Lust aufbringen, sich nach seiner eigentlichen täglichen Aufgabe einer solchen Ausbildung auszusetzen? Dieser Teil der Gesellschafter wird dazu gar nicht in der Lage sein.

 

Zweitens: Es gibt natürlich Gesellschafter, die zeitlich weniger eingebundensind. Zum Beispiel Gesellschafter ohne Beruf, die von den Erträgen des Unternehmens leben, oder diejenigen, die in Teilzeit arbeiten oder Berufe ausüben, deren Arbeitszeit anders verteilt ist. Lehrer und Hochschulprofessoren haben zum Beispiel lange Ferien. In all diesen Fällen wäre die Zeit vorhanden – und wir wollen für einen Moment unterstellen, dass auch ein entsprechender Wille vorhanden ist. Die Frage allerdings lautet: Was ist damit gewonnen?

Dr. Jörg Mittelsten Scheid, Vorwerk, Vorwerk & Co.KG., Gesellschafter, Berater, Unternehmensstrategie

Dr. Jörg Mittelsten Scheid ist Gesellschafter und Ehrenvorsitzender des Beirates Vorwerk & Co.KG.

 

Foto: Vorwerk & Co.KG

Familiengesellschafter erhalten durch die Gesellschafterqualifizierung eine Ausbildung, die einem einfachen Bachelorstudium in grobem Rahmen entspricht. Aber mit rein theoretischem Wissen lernen sie nicht, wie das Familienunternehmen wirklich funktioniert. Im Unternehmen muss man zunächst lernen, wie miteinander umgegangen wird, wer die wichtigen Personen sind, welche Rücksichten aufeinander genommen werden, wie offen und kreativ oder im Gegenteil – wie formal – die Zusammenarbeit ist, welche Hierarchien beachtet werden müssen, welche Prioritäten gesetzt sind und noch vieles mehr. Erst wenn das Unternehmen als atmende Organisation begriffen wird und man sich im menschlichen Beziehungsgeflecht des Unternehmens zurechtgefunden hat, kann man beginnen, sein theoretisches Wissen auch einzusetzen.

 

Gesellschafter, die sich mit der Theorie begnügen, also nur über Halbbildung verfügen, laufen Gefahr, ihr Wissen zu überschätzen und mit erhobenem Zeigefinger mit der Geschäftsführung diskutieren zu wollen. Wir werden nicht die Einzigen sein, die einen solchen Fall in der Praxis erlebt haben. Wichtiger wäre daher die Vermittlung der Erkenntnis, dass das Wissen eines passiven Familiengesellschafters trotz theoretischer Ausbildung niemals an das Wissen eines Geschäftsführers heranreichen kann.

 

Drittens: Es gibt eine dritte Gruppe von Gesellschaftern, die selber aktiv im Wirtschaftsleben steht. Sie benötigen bestenfalls eine ergänzende Ausbildung und stehen durch ihren eigenen Beruf dem Geschehen im Familienunternehmen nahe. Hier stellt sich eine ganz andere Frage: Können diese Gesellschafter nicht die Unternehmensführung selbst in die Hand nehmen? Zumindest stehen hier Gesellschafter zur Auswahl, die geeignet wären – bei ausreichender fachlicher und persönlicher Eignung sowie zeitlicher Verfügbarkeit –, die Familie im Beirat oder einem entsprechenden Organ des Unternehmens zu vertreten.

 

Mit gutem Grund versteht man unter guter Unternehmensführung (Corporate Governance) eine klare Zuweisung von Aufgaben, Verantwortungen und Verfahrensweisen, die nicht mit denen der anderen Organe vermischt werden dürfen. Zum Beispiel: Es ist alleinige Aufgabe der Geschäftsführung, die Unternehmensstrategie auszuarbeiten. Der Vorschlag wandert dann in den Beirat, danach in die Gesellschafterversammlung. Bei Zustimmung hat man nun einen Plan, der von allen Beteiligten getragen wird. Bei Ablehnung wandert der Vorschlag zurück zur Geschäftsführung, und der Kreislauf beginnt von neuem. In diesem Kreislauf hat jedes Organ seinen festen Platz. Es kann nicht angehen, dass Zuständigkeiten verwischt und beispielsweise Gesellschafter von sich aus mit der Geschäftsführung über die Unternehmensstrategie sprechen. Dann weiß die Geschäftsführung nicht mehr, wer eigentlich die Unternehmerfamilie vertritt.

Vertrauen ist der Schlüssel

Daraus folgt für die anderen, passiven Gesellschafter die Frage, was sie dann überhaupt dürfen und tun sollen. Es gibt drei Bereiche, in denen sie durchaus ihrer Verantwortung als Gesellschafter nachkommen können:

 

Zum einen haben Gesellschafter ein Recht darauf, über das Geschehen in der Firma informiert zu werden. Dies geschieht auf den ein- bis zweimal jährlich stattfindenden Gesellschafterversammlungen durch die Geschäftsführung, darüber hinaus durch den Beirat bzw. den Beiratsvorsitzenden. Letzteres ist wichtig, um der Tendenz einer Geschäftsführung, Dinge zu positiv darzustellen, entgegenzuwirken. Zum anderen wählen die Gesellschafter die Mitglieder des Beirats und der Geschäftsführer. In aller Regel können Gesellschafter auswärtige Kandidaten nicht beurteilen. Auch ist es nicht möglich oder zweckmäßig, Kandidaten von allen Gesellschaftern beurteilen zu lassen. Stimmenvielfalt und mangelnde Qualifikation erhöhen die Gefahr einer Fehlentscheidung. Selbst erfahrene Beiräte, wie wir erlebt haben, können sich in der Personalbeurteilung irren. Hingegen können Gesellschafter die eigenen Familienmitglieder gut beurteilen, die zur Wahl in den Beirat oder in die Geschäftsführung zur Verfügung stehen. Man kennt sich aus Jugendtagen, ist teilweise zusammen aufgewachsen, trifft sich jährlich bei den Gesellschafterversammlungen oder auf gemeinsamen Wochenendfahrten. Wenn Gesellschafter nun ihre Vertreter in den Beirat oder in die Geschäftsführung entsenden, so vertrauen sie ihnen.

 

Vertrauen ist der zentrale Begriff. Ohne Vertrauen wird man den Aussagen des Beirats oder der Geschäftsführung mit Unsicherheit gegenüberstehen. Auch der Beirat muss vertrauenswürdig mit der Geschäftsführung zusammenarbeiten, denn letztlich kennt nur sie das Unternehmen und seine Probleme hautnah, und daher ist es wichtig, dass Informationen und Fakten unverfälscht dem Beirat vorgelegt werden.Wenn das Vertrauen in eine Person des Beirats oder der Geschäftsführung fehlt, so muss die Familie sich schleunigst von ihr trennen. Es gibt keinen anderen Weg. 

Info

Vorwerk & Co.KG.

 

Das Unternehmen wurde im Jahr 1883 in Wuppertal gegründet. Im Laufe der Geschichte entwickelte man sich von einer Teppichfabrik zu einer internationalen Unternehmensgruppe. Der familäre Aspekt ist bis heute geblieben: 20 Mitglieder der Familie Mittelsten Scheid sind Gesellschafter. Zwischen 2006 und 2012 leitete Dr Jörg Mittelsten Scheid den Beirat des Unternehmens. Die aktuelle Unternehmensleitung baut sich aus Reiner Stecker, Frank van Oers und Rainer Christian Genes zusammen. 

Zu guter Letzt sind Gesellschafter bei der Festlegung der Unternehmensstrategie beteiligt. Das können sie auch, denn hier geht es nicht um einzelne Fachfragen, sondern um generelle Grundsatzaspekte: Wie hoch sollen die Entnahmen sein, und wie viel Geld wollen wir dem Unternehmen belassen? Können wir uns mit Dual-use-Produkten identifizieren, also Produkten, die den Kunden zwar nützen, aber bei geänderter Anwendung auch schaden können? Produkte, die zum Beispiel vom Militär verwendet werden können? Wollen wir vorgesehene hohe Investitionen mittragen, und sind wir bereit, die Geschäftsführung zu unterstützen, wenn sie eine neue unternehmerische Tätigkeit aufnehmen will?

 

Zur Beantwortung solcher Fragen bedarf es keines spezifischen betriebswirtschaftlichen Wissens und keiner praktischen Unternehmenserfahrung. Aber es braucht die Fähigkeit, Vertrauen zu schenken und die Beauftragten dies auch spüren zu lassen. Die Vorstellung, dass Familiengesellschafter, die nicht aktiv im Unternehmen – also Beirat oder Geschäftsführung – tätig sind, sich auf Augenhöhe und gleichberechtigt mit der Geschäftsführung über Steuern, Vertriebswege oder die Qualität von A-Kunden oder -Lieferanten austauschen, ist in meinen Augen eine Utopie. Das zentrale Element, das als Regulativ in einem Familienunternehmen benötigt wird, ist Vertrauen. Vielleicht sollten die Berater und Wissenschaftler sich ein wenig mehr dieses Themas annehmen.