Freitag, 14.09.2018
Die Gesellschafterstruktur bei Mann + Hummel

Pattsituation? Münzwurf!

Viel Reden hilft nicht immer, weiß Thomas Fischer. Als Vertreter der dritten Generation und Aufsichtsratschef des Filterspezialisten Mann + Hummel mit über 20.500 Mitarbeitern hat er gelernt, wie gleichberechtigte Gesellschafterfamilien entscheidungsfähig bleiben.
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Thomas Fischer hat sich 2002 für das Familienunternehmen entschieden: als Vorsitzender des Aufsichtsrates.

 

Foto: Mann + Hummel

Familiencharta, Familienverfassung? „Das brauchen wir alles nicht.“ Thomas Fischer winkt ab. „Historisch bedingt waren wir schon immer gezwungen, miteinander im Gespräch zu bleiben. Elementares ist in unserer Satzung abgebildet.“ Die Familien Mann und Hummel sind seit Gründung 1941 gleichberechtigte Inhaber des Filterspezialisten Mann + Hummel aus Ludwigsburg bei Stuttgart. Anteile und Stimmrechte liegen zu jeweils 50 Prozent bei den Familien. Die Gesellschafterstruktur ist kontinuierlich gewachsen, heute gibt es etwa 30 Gesellschafter in dritter und vierter Generation.

Thomas Fischer (60) ist einer von ihnen. Obwohl er nie im Unternehmen gearbeitet hat und mit seiner Familie im südwestfälischen Lüdenscheid lebt, kennt er die Firma sehr gut. Er ist Enkel des Mitgründers Adolf Mann, Gesellschafterbevollmächtigter der Familie Mann und seit 2002 Aufsichtsratsvorsitzender. Gemeinsam mit dem Gesellschafterbevollmächtigten der Familie Hummel – ein Familienexterner – bestimmt er die große strategische Linie des Technologiekonzerns, der 2017 einen Umsatz von 3,9 Milliarden Euro erzielte.

Eine EBIT-Marge von 4,8 Prozent, eine EBITDA-Marge von 9,9 Prozent im Jahr 2017 – darauf wollen die Gesellschafter aufbauen. „Mein sehr geschätzter, leider viel zu früh verstorbener Unternehmerkollege Helmut Kostal pflegte immer zu sagen, dass eine EBIT-Marge von mindestens 8 Prozent erzielt werden müsse, um als Familienunternehmen die Unabhängigkeit zu wahren, und dass genügend Cash generiert werden müsse, um zu investieren. Das sehen wir genauso,“ sagt er.

Unabhängigkeit ist für die Familien eine Maxime. An Externe darf nicht verkauft werden. Die meisten Anteile wurden aus erbschaftsteuerlichen Gründen schon in großen Teilen an die nächste Generation übertragen. Als ein CEO diese Maxime in den neunziger Jahren aufbrechen wollte, kam es fast zum Zerwürfnis: Der CEO mit Unterstützung des Familienstammes um Thomas Fischer – sein Vater heiratete die jüngste Tochter von Adolf Mann – wollte den Börsengang. Familie Hummel stemmte sich dagegen. Nur mit Unterstützung eines Mediators konnte der Konflikt gelöst werden. Familie Hummel setzte sich durch. „Heute sage ich: zum Glück!“

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Thomas Fischer: Der Chefaufseher

Nach einer Banklehre und einem BWL-Studium begann Thomas Fischer im In- und Ausland in der Autoindustrie zu arbeiten. Zunächst im Reporting und Controlling, später im M&A-Bereich. „In meiner Familie gibt es viele Lehrer und Pfarrer, die mir ein Wertesystem mitgegeben haben. Aber ich bin nicht geduldig genug für diese Berufsfelder“, sagt der 60-Jährige. Im Jahr 2003 entschied er, sich aus der Konzernwelt zu verabschieden, und arbeitet seither in Aufsichtsgremien. Außerdem investiert er in kleine Firmen ganz unterschiedlicher Branchen. Seine beiden Söhne studieren Maschinenbau, einer von ihnen ist in der VC-Szene aktiv.

Seit 1995 ist kein Vertreter mehr der Familien Mann und Hummel operativ im Unternehmen aktiv. In die Rolle der passiven Inhaberfamilie haben sich die Gesellschafter eingefunden: Ihre Stimmenrechte haben sie komplett an die beiden Gesellschafterbevollmächtigten übertragen. „Wir dürfen alles entscheiden – außer zu verkaufen. Das steht in der Satzung“, bringt Thomas Fischer den Handlungsspielraum und die Verantwortung auf den Punkt. Mit „alles“ meint er die Entscheidungen, die die Zukunft des Unternehmens mitbestimmen. Zum Beispiel: Investitionen bis zu einem Drittel der Bilanzsumme; die jährliche Ausschüttung von etwa 6 Millionen Euro; die Eröffnung des „Internet of Things Lab“ in Singapur im Jahr 2016; das Ziel der Umsatzverdopplung bis 2026, zur Hälfte jeweils organisch und mit Akquisitionen getragen; die Begebung eines grünen Schuldscheins im Jahr 2018; die Steigerung des Umsatzanteils des Non-Automotive-Bereichs – also des Bereichs Life-Sciences & Environment – von derzeit 5 auf über 30 Prozent in den nächsten 10 bis 15 Jahren.

Die Führungsfrage ist seit Jahresmitte die drängendste, die die Inhaber beantworten müssen, weil CEO Alfred Weber aus persönlichen Gründen das Unternehmen verlassen hat. Thomas Fischer ist stark involviert in die Suche nach einem Nachfolger. Er arbeitet mit den großen Personalberatern zusammen, geht aber auch unkonventionelle Wege. „Tolle Impulse“ habe er von Anna + Cie. erhalten, einer Mentoringgesellschaft, aufgebaut nach dem Vorbild einer schwedischen NGO, die Vielfalt unter Führungskräften fördert und fordert. Viel verraten darf er nicht. Nur so viel gibt er preis: „Der oder die neue CEO wird nicht aus dem Automotive-Bereich kommen.“

Auch für diese wichtige Personalentscheidung ist Thomas Fischer im Namen aller Gesellschafter verantwortlich. Er muss sich alle fünf Jahre aufs Neue für seinen Posten im Gesellschafterkreis bewerben. „Das ‚Mann + Hummel‘-Modell funktioniert bis heute“, sagt er. Trotz – und auch dank – der Dynamik im Miteinander sind beide Inhaberfamilien schon seit drei Generationen gefordert, kontinuierlich an der Stabilität ihrer Beziehung zu arbeiten.

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Mann + Hummel: Investiert in Life-Sciences

Die 1941 gegründete Mann + Hummel GmbH hat sich auf Filtration spezialisiert und entwickelt Lösungen für die Gesundheit und Mobilität von Menschen. Am Hauptsitz in Ludwigsburg arbeitet Mann + Hummel für die Automobil- und Transportbranche, für die Baubranche (Luft in Innenräumen und Außenbereich) in Singapur und Frankfurt sowie für die nachhaltige Nutzung von Wasser (Segment Life Sciences & Environment). Im Jahr 2017 setzten über 20.500 Mitarbeiter knapp 4 Milliarden Euro um. Das Unternehmen befindet sich zu 100 Prozent im Besitz der beiden Gründerfamilien.

Früher, erzählt Thomas Fischer, wurde immer genau darauf geachtet, welcher Geschäftsführer erfolgreicher arbeitete, welche Töchter oder Söhne welches Talent und welche Ausbildung hatten. „Es gab viel Wettbewerb.“ Aber letztendlich hätten beide Familien auch eingesehen, dass sie schon immer auch in starker Abhängigkeit voneinander lebten und erfolgreich arbeiteten. Die eine Familie war immer unternehmerisch, mutig, risikoaffin, die andere immer die kühl rechnende, die analytische. „Die eine wäre schon längst pleite vor lauter Wagemut, die andere schon längst pleite mangels unternehmerischer Ideen“, beschreibt Fischer.

Heute gibt es nicht nur regelmäßige Treffen der Gesellschafter, sondern auch Anpassungen in der Satzung, wenn es die „neuen, anderen Zeiten“ erfordern. Zum Beispiel, dass auch adoptierte Kinder Anteile übertragen bekommen dürfen oder Ehepartner detaillierter über Eheverträge und Gütertrennung aufgeklärt werden. Interessenkonflikte und konträre Meinungen gibt es dennoch. „Aber die 50:50-Anteilsverteilung hat eine disziplinierende Wirkung“, sagt Thomas Fischer. „Wir argumentieren so lange, bis wir uns einig sind.“ Und wenn nicht? „Dann wird eine Münze geworfen. Diese Lösung haben wir eingeführt.“ Dazu gekommen sei es noch nicht, versichert er. Aber weniger aufwendig, als eine Familienverfassung einzuführen, wäre der Münzwurf allemal.