Donnerstag, 01.03.2018
Strategiewechsel bei Bonduelle

Dose, ja oder nein?

Dosengemüse, Tiefkühlkost, Frischware: Bei dem französischen Lebensmittelkonzern Bonduelle bringt seit der Gründung 1853 jede Generation ihre eigene Strategie mit ins Unternehmern. Was macht Christophe Bonduelle, der den Milliardenkonzern in sechster Generation leitet, anders als seine Vorgänger? Und wie will er seinen Nachfolgern den Weg der Traditionsmarke in die Zukunft bereiten?
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Setzt auf eine breite Produktpalette: Christophe Bonduelle, Unternehmensleiter in sechster Generation, hat das Konservengeschäft wiederbelebt.

 

Foto: Barbara Grossmann

Es war einer dieser genialen Coups des Werbefernsehens: „Jaaa – Bonduelle ist das famose Zartgemüse aus der Dose!“ Dazu die schmissigen Klänge des Radetzky-Marsches und marschierende Maiskolben, die von allein in die gepriesene Dose hüpfen. Der Ohrwurm-Jingle, der auch mehr als 35 Jahre nach der Erstausstrahlung noch lebhaft in Erinnerung ist, hat das Bild der Marke nachhaltig geprägt: Bonduelle, das sind Gemüsekonserven.

Ganz so einfach ist es aber dann doch nicht, und das war es auch nie. Tatsächlich hat sich das Produktspektrum des französischen Familienunternehmens, bei dem heute (umgerechnet auf Vollzeitstellen) rund 15.000 Mitarbeiter einen Umsatz von 2,3 Milliarden Euro erwirtschaften, seit der Gründung im Jahr 1853 immer wieder grundlegend gewandelt. Die jüngsten Veränderungen hat Christophe Bonduelle (58) zu verantworten, der das Unternehmen seit 2001 in sechster Generation leitet. „Wir produzieren heute mehr frisches, verarbeitetes Gemüse als Konserven“, sagt der Vorstandsvorsitzende beim Interview in Paris. „Meine Strategie ist es, das Sortiment auf alle Gemüsearten auszuweiten und auf alle Verpackungsformen, also als Konserve, als Tiefkühlprodukt und frisch.“ Eine der ersten Entscheidungen von Christophe Bonduelle war es, die Dose wieder nach vorne zu bringen, die zuvor jahrelang hinter das damals neue Gefriergemüse zurückgetreten war. Parallel dazu hat er die Internationalisierung vorangetrieben, vor allem mit Akquisitionen (siehe Kasten). Die Marktentwicklung bestätigt seine Strategie: In Europa lag die Wachstumsrate zuletzt bei 0,1 Prozent, in außereuropäischen Märkten dagegen bei 4 Prozent.

Mit Bonduelle durch die Zeit

Christophe Bonduelle, Lebensmittel, Familienunternehmen, Nachfolge, Nachfolge Mittelstand, internationales FamilienunternehmenKeimzelle des Konzerns: das nordfranzösische Gut bei Renescure, seit 1862 in Familienbesitz. Der Hauptsitz liegt heute 50 Kilometer östlich, in Villeneuve-d’Ascq bei Lille.

Foto: BonduelleChristophe Bonduelle, Lebensmittel, Familienunternehmen, Nachfolge, Nachfolge Mittelstand, internationales FamilienunternehmenUnternehmer in vierter Generation: Pierre Bonduelle.

Foto: BonduelleChristophe Bonduelle, Lebensmittel, Familienunternehmen, Nachfolge, Nachfolge Mittelstand, internationales FamilienunternehmenGroßvater des aktuellen Firmenkopfs: Benoit Bonduelle.

Foto: BonduelleChristophe Bonduelle, Lebensmittel, Familienunternehmen, Nachfolge, Nachfolge Mittelstand, internationales FamilienunternehmenMeilenstein: das erste Firmenlogo von 1947.

Foto: BonduelleChristophe Bonduelle, Lebensmittel, Familienunternehmen, Nachfolge, Nachfolge Mittelstand, internationales FamilienunternehmenEin Hoch auf die Dose: Werbung aus den fünfziger Jahren.

Foto: BonduelleChristophe Bonduelle, Lebensmittel, Familienunternehmen, Nachfolge, Nachfolge Mittelstand, internationales FamilienunternehmenStärkung gefällig? Historisches Werbemotiv.

Foto: BonduelleChristophe Bonduelle, Lebensmittel, Familienunternehmen, Nachfolge, Nachfolge Mittelstand, internationales FamilienunternehmenGutschein inklusive: Anzeigenwerbung aus vergangenen Tagen.

Foto: Bonduelle

Schnaps, Zucker und Malz

Frischer Salat, geschnitten, gewaschen, luftdicht verpackt und fertig zu Verzehr – ein solches Produkt hätten sich die Gründer des Familienunternehmens wohl nicht träumen lassen. 1853 hatte alles mit einer ganz anderen Geschäftsidee begonnen: Zwei Freunde, Louis Bonduelle und Louis Lesaffre, gründeten damals ein Unternehmen, um aus Getreide Schnaps zu brennen, erzählt der heutige Firmenchef. Die Söhne der Gründer verstärkten die Verbindungen zwischen den beiden Familien, indem jeder der beiden die Schwester des anderen heiratete. Als echte „Kapitäne der Indus­trie“ beschreibt Christophe Bonduelle diese Familienunternehmer in zweiter Generation. Sie weiteten das Geschäft aus, bald produzierten sie neben Schnaps auch Zucker und Malz. Ihr Zusammenhalt scheint bis in den Tod gehalten zu haben: Am 26. Dezember 1878 verstarben beide Schwager in derselben Nacht. „Sie waren sich so nah, dass der eine sofort einen Herzinfarkt bekam, als er vom Tode des anderen erfuhr“, sagt Bonduelle.

 

Auch ein Bruder von Lesaffre, der die Leitung der Firma übernommen hatte, starb demnach wenig später bei einem Zugunfall. So kam es, dass schließlich die beiden Witwen zwei Jahrzehnte lang die Firmengeschäfte führten und sich den „über dem Unternehmen kreisenden Geiern widersetzten“. Die zuvor eng verbundenen Wege der Familien trennten sich schließlich: Die Witwen von Lesaffre und Bonduelle entschieden sich alsbald, die Firma aufzuspalten. Lesaffre wurde später Weltmarktführer im Bereich Hefe. Bonduelle ließ sich derweil im Norden Frankreichs nieder, in Renecure, einem Dorf zwischen Lille und Dunkerque, wo noch heute der Bauernhof der Familie liegt. 

Weniger später folgte die Geburtsstunde der weltbekannten Gemüsekonserve: „Die vierte Generation, also mein Großvater Benoit und mein Großonkel Pierre, die damals 23, 24 Jahre alt waren, fragten ihre Eltern im Jahr 1926, ob sie in der Schnapsbrennerei ein kleines Labor einrichten könnten, um das Gemüse des heimischen Bauernhofs in Konservendosen abzufüllen“, erzählt Christophe Bonduelle. Für 20 Jahre blieb dieser Bereich für die Firma zunächst ein Nischengeschäft. Erst nach dem Krieg und der kompletten Zerstörung der Abfüllanlage wurden die Aktivitäten rund um die Dose in größerem Umfang neu aufgesetzt. Auch dazu hat Bonduelle eine kleine Anekdote, genauer über einen Disput zwischen seinem Großvater und seinem Großonkel: „Der eine wollte ‚Bonduelle‘ auf die Dosen drucken lassen. Der andere war dagegen – weil er nicht wollte, dass der Familienname in den Mülleimern der Franzosen endet.“

Info

Bonduelle geht einkaufen

1997: Übernahme die französischen Firma Salade Minute mit vier Werken

2003: Übernahme des französischen Anbieters von Feinkostsalaten Michel Caugant und des deutschen Marktführers für verzehrfertige Salate in Deutschland, der VITA GmbH in Reutlingen

2017: Übernahme des amerikanischen Fertigsalatherstellers Ready Pac Foods, mit 409 Millionen US-Dollar der größte Zukauf in der Geschichte von Bonduelle

Bis in die fünfziger Jahre hinein blieb das Geschäft nur ein Nebenzweig. Erst im Zuge eines Programms der Regierung zur Verringerung der Zahl der Brennereien entschied die Familie, die Schnapsbrennerei zu schließen und sich stattdessen auf Gemüse-, Obst- und Fischkonserven zu konzentrieren. So wurde Bonduelle mit der fünften Generation zum Konservenhersteller – eine Entwicklung, die durch die zunehmende Verbreitung des Gefrierschranks und die Einführung des Tiefkühlgemüses in Frankreich im Jahr 1962 gleich wieder in Frage gestellt wurde. „Unter der Leitung meines Vaters entschied die Familie, das Konservengeschäft zu reduzieren und das Tiefkühlsortiment auszubauen“, so Bonduelle. Zudem legte sein Vater Felix Bonduelle in den sechziger Jahren den Grundstein für die zunehmende Internationalisierung des Geschäftes. Dem Sohn zufolge war Deutschland für Bonduelle der erste große Markt außerhalb Frankreichs – die erste Auslandsgesellschaft der Firma entstand 1969 nahe Saarbrücken – und blieb auch lange Zeit der größte. „In den sechziger Jahren entstand in Deutschland das, was wir bei uns ‚Bonduelle‐Straßen‘ nennen“, so Christophe Bonduelle: ganze Supermarktgänge voller Dosen zu beiden Seiten. 

Trotz der zahlreichen Strategiewechsel zwischen den Generationen macht der heutige Firmenleiter einen roten Faden in der Firmenpolitik aus: „Wir haben konstante Ideale und sind nach wie vor auf die Erstverarbeitung von landwirtschaftlichen Produkten spezialisiert.“ Zugleich sieht er in der Nachfolge den Ursprung für viele wegweisende Entscheidungen und Veränderungen in dem Familienunternehmen: „Eine Möglichkeit für den Erben, in den Augen der Mitarbeiter Legitimität zu erlangen, ist ein Strategiewechsel.“ Das sei aus seiner Sicht wichtig, da die reine Zugehörigkeit des Nachfolgers zur Unternehmerfamilie nicht ausreiche, um ihn an die Spitze des Betriebs zu setzen.Das heißt allerdings nicht, dass Nachfolger bei Bonduelle Narrenfreiheit unabhängig von jeder Tradition genießen. Im Gegenteil: Die Unternehmensnachfolge müsse „so lange wie möglich vorbereitet werden und so natürlich, wie es geht“, findet der 58-Jährige. Die Familie sorge dafür, dass mögliche Nachfolger schon lange im Unternehmen arbeiten und die Führungsphilosophie gut kennen, bevor sie die Leitung übernehmen. Im Kreise der Familie finden regelmäßig Treffen statt, bei denen über die Firma gesprochen wird. Es gibt gemeinsame Besichtigungen, Erkundungsreisen und Arbeitsgruppen: „So nähert sich die nachfolgende Generation dem Unternehmen emotional an und lernt die Firmenkultur kennen. Aber es gibt keine Bauanleitung, keine Fertigmischung für die richtige Nachfolgelösung.“ Erfahrungen aus anderen Firmen könnten nur inspirieren, aber nicht eins zu eins übertragen werden.

Mehrheit abgeben, Kontrolle behalten

Den Begriff „Familienunternehmen“ möchte Christophe Bonduelle nicht uneingeschränkt für seinen Konzern in Anspruch nehmen: „Das kommt darauf an, was man darunter versteht.“ Bonduelle ist seit 1998 börsennotiert. Die Familie habe eingesehen, so Christophe Bonduelle, dass sie die notwendigen Finanzmittel für die Weiterentwicklung des Unternehmens nicht mehr allein aufbringen konnte. Schon vorher habe man allerdings Vorkehrungen getroffen, um nicht aufgekauft zu werden. „Wir haben die Firma vorab in eine Kommanditgesellschaft auf Aktien umgewandelt“, sagt Christophe Bonduelle. „So konnte unsere Familie die volle Kontrolle behalten, auch wenn ihr heute nur rund 30 Prozent der Anteile gehören.“ Nicht zuletzt das externe Kapital verschafft Christophe Bonduelle den notwendigen Spielraum für seine eigenen Ideen. Neben der Verbreiterung des Sortiments und der Internationalisierung wurde vor zwei Jahren eine Entwicklungseinheit installiert, die zum einen mit neuen Produkten für den Lebensmittelmarkt experimentiert, zum anderen Bande zu Start‐ups mit interessanten Geschäftsmodellen knüpft. „Es ist schwer, solche Strukturen in eine Unternehmensgruppe zu integrieren. Deshalb bilden wir nur Kooperationen mit diesen Firmen, sie werden aber nicht Teil der Gruppe “, beschreibt der Firmenchef die Zusammenarbeit. Erste Ergebnisse aus der Arbeit der Entwicklungseinheit könne man bald sehen, Details dürfe er aber noch nicht verraten.

 

In einer Sache versteht sich Christophe Bonduelle dann aber doch gänzlich als Familienunternehmer: wenn es ums Erben geht. Wie viele Unternehmer in Frankreich hat er große Hoffnung in Emmanuel Macron als Präsidenten gesetzt. „Die Erwartungen werden bereits zu Teilen erfüllt“, sagt der Firmenchef ganz offen. Dass Macron Unternehmensanteile von der Vermögensteuer ausnehme, sei „eine erste wichtige Etappe“. Weitere Fortschritte sollten allerdings bei der Erbschaftsteuer erreicht werden, die Familienunternehmen ebenfalls sehr belaste. „Die zentrale Frage ist doch: Ist ein Familienunternehmen eine Bereicherung für die Gesellschaft?“, sagt Christophe Bonduelle – und gibt kurzerhand lachend selbst die Antwort: „Ich werde hier sicher nicht das Gegenteil behaupten.“