Donnerstag, 09.07.2020
Stiftungsstruktur als Nachfolgelösung

Thomas Bruch von Globus: Wenn Besitz keine Rolle mehr spielt

Thomas Bruch, Gesellschafter der Globus Holding mit 8 Milliarden Euro Umsatz, übergibt die Führung an seinen Sohn Matthias, nicht aber seine Unternehmensanteile. Er hat sich für eine Stiftungsstruktur als Nachfolgelösung entschieden. Wie unternehmerisch kann sein Sohn noch agieren?
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Alles andere als sentimental: Thomas Bruch wird sich komplett von seinen Firmenanteilen trennen.

 

Foto: Globus Holding

Herr Bruch, fühlen Sie sich noch als Familienunternehmer, obwohl die Globus-Gruppe Ihnen nicht mehr zu ganzen Teilen gehört?

Im Jahr 2005 habe ich wesentliche Teile meiner Anteile am Unternehmen auf zwei Stiftungen übertragen: auf die gemeinnützige Globus-Stiftung und auf eine Familienstiftung, bei der die Stimmrechte liegen. Meine unternehmerischen Aufgaben konnte ich in dieser Struktur uneingeschränkt weiterführen. Wir sehen uns weiter als Familienunternehmen, allerdings mit der Besonderheit, dass die Stimmrechte an der Globus Holding nicht einfach vererbt werden. Sie gehen über die Stiftungsstruktur an Menschen, die dafür die notwendigen Fähigkeiten und Werte mitbringen. Mein Sohn Matthias wird in diesem Jahr mein Nachfolger werden. 

Was ist an einer Stiftung unternehmerisch?

Was das Unternehmerische ausmacht – dazu kann man unterschiedliche Ansichten haben. Für uns heißt es, die Entwicklung des Unternehmens zusammen mit den Menschen im Unternehmen zu gestalten, an der Leistung für unsere Kunden zu arbeiten, an der Effizienz unserer Prozesse, immer wieder Neues auf den Weg zu bringen. Das ist ein anderes Verständnis von Unternehmertum, als es Finanzinvestoren haben. Finanzinvestoren schauen, wo andere unternehmerisch erfolgreich agieren, und versuchen dann, Anteile zu erwerben und am Erfolg der anderen zu partizipieren.

 

Unser Stiftungsmodell unterstützt unser Unternehmensverständnis. Vor längerer Zeit habe ich unser Modell bei einer Veranstaltung an der Universität Witten/Herdecke vorgestellt. Es gab damals eine ziemlich emotionale Diskussion zu der Frage, ob das Modell zukunftsfähig wäre, ob das unternehmerische Element nicht auf längere Sicht verlorengehen würde. Nach 15 Jahren kann ich heute sagen, dass diese Gefahr nicht eingetreten ist. Im Gegenteil: Das unternehmerische Element ist durch unser Modell eher gestärkt worden, im Sinne des Nachhaltigkeitsgedankens. 

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Sie haben drei Söhne, an die Sie die Anteile hätten übertragen können, ohne dass diese die Führung übernehmen müssen.

Wenn ich meinen Kindern jeweils gleiche Anteile am Unternehmen übertragen hätte, was wäre dann? Wäre davon auszugehen, dass alle auf Dauer an einem Strang ziehen? Was wäre, wenn die Kinder selbst mal Kinder hätten? Was wäre, wenn die Anteile am Unternehmen immer weiter aufgeteilt würden? Würden dann nicht Sprengkräfte für das Unternehmen entstehen? 

Der Kunde steht heute bei vielen Unternehmen in ihrem Mission-Statement im Vordergrund. Was ist bei Ihnen anders?

Globus geht zurück auf ein kleines Geschäft, das mein Ururgroßvater im Jahr 1828 gegründet hat. In der Geschäftseröffnungsanzeige schrieb er damals: „Ich versichere meinen Kunden billigste und reellste Bedienung.“ Billig war damals im Sinne von recht und billig zu verstehen. In dieser Anzeige wird deutlich, dass mein Ururgroßvater sein Geschäft vom Kunden her gedacht hat. Das ist sozusagen in unserer DNA angelegt. Heute geht es darum, dass alle im Unternehmen das, was sie täglich tun, ebenfalls vom Kunden her denken und sich mit den Wünschen unserer Kunden verbinden. An dieser Stelle haben wir, glaube ich, eine besondere Kultur im Unternehmen. 

Auch das sagen viele Unternehmer: Ohne unsere Mitarbeiter sind wir nichts. Aber die wenigsten beteiligen ihre Mitarbeiter am Erfolg. Bei Globus haben Mitarbeiter die Möglichkeit, stille Gesellschafter zu werden. Wie kam es dazu?

Vor rund 30 Jahren haben wir begonnen, unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Möglichkeit einer stillen Beteiligung einzuräumen, am Unternehmen bzw. an dem Betrieb, in dem sie arbeiten. Entstanden war dies in einer Phase starker Expansion: Wir brauchten Mittel für Investitionen, und unser Buchhalter schlug vor, nicht nur bei den Banken anzuklopfen, sondern ergänzend nach einem neuen Weg zu suchen. Wir haben uns damals mit der AGP, der Arbeitsgemeinschaft für Partnerschaft in der Wirtschaft, beraten und zwei für uns geeignete Modelle entwickelt. Heute sind an diesen Beteiligungsmodellen etwa 10.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beteiligt, insgesamt mit einem Mitarbeiterkapital von fast 100 Millionen Euro. Unser Mitarbeiterkapital ist heute ein durchaus wesentlicher Faktor in unserer Unternehmensfinanzierung. 

Warum arbeiten nur so wenige Familienunternehmen mit einem Beteiligungsmodell?

Mitarbeiterbeteiligung gelingt nur, wenn die Entwicklung des Unternehmens für Mitarbeiter transparent ist und wenn es Möglichkeiten der Mitgestaltung gibt. Möglicherweise haben manche Familienunternehmen damit ein Problem – oder sie haben die Chance nicht erkannt, die in einer Mitarbeiterbeteiligung liegt. 

Inwieweit geht es hier auch um Vertrauen?

Transparenz und Vertrauen sind zwei Seiten der gleichen Medaille. Wenn man Mitarbeitern ermöglicht, eigenes Geld ins Unternehmen einzulegen, muss man bereit sein, Zahlen offenzulegen und Mitgestaltungsmöglichkeiten zu schaffen. Beteiligen werden sich nur Mitarbeiter, die sich ernst genommen sehen mit ihren Gedanken. Es braucht Vertrauen auf beiden Seiten. 

Wie sieht das Konstrukt der Stiftungslösung aus?

Wir haben das Modell der Doppelstiftung gewählt. Die Globus Holding gehört heute zu 25 Prozent unserer Familienstiftung, zu 25 Prozent der gemeinnützigen Globus-Stiftung, und rund 50 Prozent liegen direkt oder indirekt bei mir. Die langfristige Struktur wird so sein, dass die gemeinnützige Globus-Stiftung einen Großteil der Anteile bekommt. Unsere Mitarbeiter halten ihre Anteile über stille Beteiligungen. Darüber hinaus haben wir eine Mitgesellschafterfamilie, die Familie Martin. Sie ist an verschiedenen Globus-Gesellschaften beteiligt. Mit der Familie Martin, die die Möbelhäuser Martin betreibt, verbindet uns eine unternehmerische Historie. Mein Vater hat 1965 gemeinsam mit Werner Martin den ersten Verbrauchermarkt auf großer Fläche entwickelt, inspiriert durch das, was sie in den USA und in Schweden gesehen hatten. 

Info

Nachfolge bei Globus

Franz Bruch legte 1828 den Grundstein für das international aufgestellte Handelsunternehmen im saarländischen St. Wendel. Die Globus-Gruppe mit 79 SB-Warenhäusern in Deutschland, Tschechien und Russland, 91 Baumärkten sowie sechs AlphaTecc-Elektrofachmärkten und rund 8 Milliarden Euro Umsatz beschäftigt 45.000 Mitarbeiter. Am 1. Juli 2020 übergibt Thomas Bruch (70) den Vorsitz der Geschäftsführung der Globus Holding an seinen Sohn Matthias Bruch (36). Thomas Bruch arbeitete im Verkauf, im Lager und an der Kasse bei anderen Firmen, bevor er 1978 in das Familienunternehmen eintrat. Drei Jahre später übernahm er die Leitung, als sein Vater Walter Bruch plötzlich schwer erkrankte. 

Gibt es einen Beirat?

Ja, es gibt Beiräte bei den Stiftungen und auch bei der Globus Holding. Der Beirat bei der Globus Holding ist u.a. verantwortlich für die Besetzung der Geschäftsführung des Unternehmens. Der fünfköpfige Beirat ist komplett mit familienexternen Mitgliedern besetzt. Er ist rechtlich eingebunden in das Unternehmen, d.h., er hat nicht nur eine beratende, sondern in Kernfragen auch eine mitentscheidende Funktion. Wir haben ihn 1981 ins Leben gerufen, als mein Vater plötzlich schwer erkrankte und ich, mit gerade 30 Jahren, erst kurz im Unternehmen war. Ich wollte mir den Rat und die Expertise von qualifizierten Menschen holen. 

Wen mussten Sie von der Stiftungslösung überzeugen?

Vor der Übertragung auf die Stiftungen habe ich die Anteile an der Globus Holding – ganz klassisch für ein Familienunternehmen – allein gehalten. Mein Vater und mein Onkel hatten mir, als sie in den Ruhestand gingen, nach und nach ihre Anteile übertragen. Dennoch brauchte es im Zuge der Stiftungslösung natürlich einen Abstimmungsprozess, insbesondere mit meinen Kindern und auch mit der Familie Martin. Der Gedanke war, dass das Unternehmen gesellschaftsrechtlich so gestaltet sein sollte, dass es die besten Voraussetzungen hat, sich langfristig weiterzuentwickeln. 

Mit wem haben Sie sich beraten?

Intensiv beraten habe ich mich mit meinen Unternehmerkollegen Götz W. Werner, Gründer von dm-drogerie markt, und Wolfgang Gutberlet, Vorstand von tegut, die ihre Unternehmen ebenfalls in Stiftungen überführt haben. Dabei wurde relativ schnell deutlich, dass das Doppelstiftungsmodell für uns wirklich gut passt. Ich möchte, dass das Unternehmen seinen Weg nimmt und sich dem Wandel der Zeit anpasst, aber weiter Heimat bleibt für unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter – und dass es nie in die Hände von Finanzinvestoren kommt. Im Rückblick habe ich in den vergangenen 15 Jahren nicht einmal Zweifel daran bekommen, dass die getroffene Entscheidung die richtige war. 

Sie engagieren sich in der 2019 gegründeten Stiftung Verantwortungseigentum. Warum?

Unser Doppelstiftungsmodell war für uns die beste Möglichkeit, dem Globus-Gedanken zur Unternehmensführung den passenden Rahmen zu geben. Das Modell hat allerdings den Nachteil, dass es recht komplex ist und damit für kleine Unternehmen im Grunde nicht wirklich praktikabel. Es gibt aber sehr viele kleine Unternehmen, auch Start-ups, die nicht dem Shareholder-Value-Gedanken anhängen und die gern einen Leistungsbeitrag für die Gesellschaft erbringen wollen. Für solche Unternehmen braucht es eine einfache gesellschaftsrechtliche Lösung, die es ermöglicht, Verantwortungseigentum zu schaffen und nachhaltig zu wirken. Dafür setzt sich die Stiftung Verantwortungseigentum ein. Und ich unterstütze das Anliegen dieser Stiftung gern, weil ich ihre Ziele teile.