Donnerstag, 08.08.2019
Matthew Fleming im Gespräch

Das Erbe stirbt nie

Matthew Fleming, Familienoberhaupt der Fleming-Familie und Partner bei Stonehage Fleming, über die Bedeutung einer generationsübergreifenden Zielsetzung und den Nachfolgeprozess im Family Office.
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Mit der Lizenz zum Investieren: Matthew Fleming.

 

Foto: Stonehage Fleming

Herr Fleming, im Jahr 2000 hat Ihre Familie die Flemings-Bank verkauft. Ist Ihrer Familie diese Entscheidung schwergefallen?

Ja, es war ein sehr emotionaler Prozess. Wir waren hin- und hergerissen: Verraten wir mit dem Verkauf 125 Jahre Firmengeschichte, oder ist der Verkauf der Lohn für die über Generationen geleistete Arbeit? Die Familie hat sich die Entscheidung nicht leichtgemacht. Am Ende sprach eine Reihe von Gründen für den Verkauf.

Welche waren das?

Wir wollten das Vermögensrisiko verringern, denn wir hatten alle Eier in einem Korb. Die Pleite der Barings Bank 1995 hatte uns ziemlich nervös gemacht. Zudem wären große Investitionen notwendig gewesen, um die Flemings-Bank weiterhin konkurrenzfähig zu erhalten. Dann kam das großzügige Angebot von der Chase Manhattan Bank, und wir entschieden wir uns für den Verkauf.

… und für die Gründung eines Single Family Offices?

Das Single Family Office bestand schon seit 1930 innerhalb des Familienunternehmens. Aber mit dem Verkauf bekam es eine ganz neue Bedeutung. Das Family Office half, die Familie und das Vermögen zusammenzuhalten, die Marke Flemings zu bewahren. Und es bot einen gewissen Schutz: Der Verkauf unseres Unternehmens fand in aller Öffentlichkeit statt. Jeder konnte in der Presse nachlesen, welche Summe wir mit dem Verkauf erzielt hatten. Es wurde in den Medien viel über einzelne Familienmitglieder spekuliert. Das Family Office war für uns wie eine schützende Hülle.

Welche Erfahrungen haben Sie nach dem Verkauf gemacht?

Durch den Verkauf und die damit einhergehende neue Liquiditätssituation entsteht ein sehr hoher Druck auf die Familie. Banker, Berater, Private-Equity-Firmen und Wohltätigkeitsorganisationen klopfen an die Tür. Es bieten sich unzählige Investitionsmöglichkeiten. Ich rate allen Familien, sich Zeit zu nehmen – vielleicht sogar für ein Jahr –, um sich an die neue Situation zu gewöhnen. Wir haben zu schnell zu viele Entscheidungen getroffen.

Benötigt ein Single Family Office eine andere Family Governance als ein Familienunternehmen?

Ja, wenn das Family Office im Zuge des Unternehmensverkaufs gegründet wird, ändern sich die Fragestellungen. Bei der Family Governance für das Familienunternehmen stehen Fragen wie die Qualifikationsanforderungen für Nachfolger, Rechte und Pflichten der Gesellschafter und die Übertragung der Firmenanteile auf die nächste Generation im Vordergrund. Mit dem Verkauf des Unternehmens verliert die Familie den Bezugspunkt für ihre Identität, die gemeinsame Zielsetzung und den Rahmen für die Entscheidungsfindung. Daher sollten idealerweise bereits vor dem Verkauf die Zielsetzung, die Strategie und die Entscheidungskompetenz für die Zeit nach dem „Cash-Event“ geklärt werden.

Info

Über Umwege ins Family Office

Matthew Fleming ist Partner und Leiter des Bereichs Family Governance & Succession bei dem bankenunabhängigen Multi Family Office Stonehage Fleming in London. Er vertritt die fünfte Generation der rund 200 Mitglieder umfassenden Familie Fleming und ist Großneffe des James-Bond-Autors Ian Fleming. Das Vermögen der Familie geht auf die Gründung der Bank Robert Fleming & Co. („Flemings“) 1873 in Schottland zurück. Im Jahr 2000 verkaufte die Familie die Bank an den Konkurrenten Chase Manhattan für 7 Milliarden US-Dollar.

 

Matthew Fleming trat 2012 im Alter von 40 Jahren in das Single Family Office der Familie ein. Nach seinem Schulabschluss in Eton diente er für fünf Jahre in der Britischen Armee und begann dann eine Profikarriere als Kricketspieler. Später arbeitete er als Managing Partner bei Fleming Media sowie als Direktor bei Fleming Publications und James Bond Enterprises. 2015 schloss sich Fleming Family & Partners mit dem Family Office Stonehage zusammen. Das Multi Family Office betreut 45 Milliarden Pfund an elf Standorten mit 560 Mitarbeitern.

Wo sehen Sie die größten Risiken für das Familienvermögen?

In den meisten Familien übernimmt das Familienoberhaupt die Investitionsentscheidungen. Nach unserer Erfahrung stellen diese aber nicht das größte Risiko für das Vermögen, sondern eher die weichen Faktoren, wie eine schlechte Führung, mangelnde Zielsetzung, ein schlecht vorbereiteter Nachfolgeprozess oder Familienstreitigkeiten. Häufig wird diesen Faktoren leider zu wenig Beachtung geschenkt. Ein weiterer Risikofaktor ist die totale Vermeidung von Risiken, auch wenn dies merkwürdig klingen mag. Dies lässt sich vor allem in Mehrgenerationenfamilien beobachten. Häufig werden mangels eines funktionierenden Risikomanagements lieber gar keine Entscheidungen getroffen.

Sehen Sie Unterschiede zwischen deutschen und britischen Single Family Offices?

Ich bin mir nicht sicher, ob sich nationale Unterschiede finden lassen. Ich habe jedoch festgestellt, dass Familien, die bereits seit einigen Generationen ein eigenes Family Office haben – und dies ist in Großbritannien eher der Fall als in Deutschland –, ein größeres Verständnis für die Bedeutung einer generationsübergreifenden Strategie haben. Das bedeutet, die Vorbereitung der Vermögensübertragung geht mit der Entwicklung gemeinsamer Ziele und Werte sowie mit einem aktiven Engagement für die Vorbereitung der nächsten Generation einher. Der Bewahrung und Entwicklung des sozialen, kulturellen und intellektuellen Vermögens der Familie wird mehr Beachtung geschenkt. Zunehmend beobachten wir auch bei britischen Family Offices, dass der traditionelle Top-down-Ansatz einem eher demokratischen Ansatz weicht, d.h., mehr Familienmitglieder dürfen mitreden.

Wie lässt sich die Nachfolge im Family Office regeln?

Der gemeinsame Nenner sollte für alle Familienmitglieder die Formulierung einer gemeinsamen Zielsetzung sein. Die Governance- Struktur sollte die gemeinsamen Ziele untermauern, und natürlich sollte sie klare Vorgaben für die Qualifikation und die Übertragung von Rechten und Pflichten der Vermögensinhaber machen. Während das grundlegende Ziel der Familie bei der Nachfolge in Familienunternehmen über Generationen hin unverändert bleibt, muss die Zielsetzung bei der Vermögensnachfolge immer wieder überprüft und ggf. neu definiert werden. Kann sich die junge Generation nicht mit den Werten und Zielen des Family Offices identifizieren, führt dies häufig zu Frustration, Streit und Fehlentscheidungen.

Das bedeutet, die Familiencharta und die Governance-Struktur müssen alle 10 bis 20 Jahre überarbeitet werden?

Das ist richtig. Die Governance-Struktur muss mit der Zeit immer wieder angepasst werden. Anlässe dafür sind nicht nur ein bevorstehender Generationenwechsel, sondern auch andere wichtige Ereignisse wie eine Investmentopportunität, ein unvorhergesehener Todesfall in der Familie etc. Der Eintritt von Veränderungen bedingt manchmal auch einen Führungswechsel im Family Office. Dies durchzusetzen kann sehr schwierig und schmerzhaft sein, insbesondere in Familien, in denen traditionell die Älteren die Führung übernehmen. Wir haben diese Erfahrung in unserer Familie mit einem an Demenz erkrankten Familienmitglied gemacht. In dieser Situation hat uns sehr geholfen, dass wir ein unabhängiges Aufsichtsgremium hatten.

Was passiert, wenn Familienmitglieder ausscheiden wollen?

Auch mit dieser Situation haben wir bereits eigene Erfahrungen in der Familie gemacht. Die Governance-Struktur sollte stark genug sein, Familienmitglieder zu halten, die nicht wirklich aussteigen wollen. Gleichzeitig muss sie flexibel genug sein, um denjenigen die Tür zu öffnen, die der Gesamtkonstruktion Schaden zufügen können. In unserer Familie wird der wesentliche Anteil des Vermögens von einem Trust verwaltet. Das Vermögen ist so vor Familienstreitigkeiten geschützt.