Freitag, 11.10.2019
Plötzlicher Tod des Geschäftsführers

Unersetzbar

Was passiert, wenn der Geschäftsführende Gesell­schafter durch Krankheit oder gar Tod plötzlich aus dem Unternehmen gerissen wird? Nichts kann auf eine solche Extremsituation wirklich vor­bereiten. Wie geht es dennoch weiter?
Tod Geschäftsführer, Witwe Nachfolge, Mittelstand, Notfallkoffer, Martina Schierer, Ines Dohmann, Johannes Sill, Peak, Schierer Gruppe, Leo Lübke, Interlübke, Bree, Deilmann, Axel Dohmann, Max Schierer, Markt, Mittelstand

Was tun, wenn der Chefsessel plötzlich leer ist? Zwei Witwen treten das Erbe ihres Ehemanns an.

 

Foto: Worawuth / iStock/ Getty Images Plus

„Ich wollte das Vermächtnis meines Mannes nach seinem Tod weiterführen“, sagt Ines Dohmann und fügt mit einem Lächeln hinzu: „Er hätte gesagt: ‚Seit Jahren weißt du eh alles besser, jetzt bist du selbst dran.‘“ Im Gespräch mit Ines Dohmann merkt man schnell, dass sie sich für das Unternehmen aufreibt, als hätte sie es selbst gegründet. 

Seit 1997 ist sie bei der Darmstädter PEAK-Firmengruppe, die sich vom Serviceanbieter für Laboranalysegeräte zu einem vielschichtigen Unternehmen entwickelt hat, in dem aktuell die Soft- und Hardwareherstellung den Löwenanteil des Umsatzes von etwa 25 Millionen Euro ausmacht. Als Mitgründer Axel Dohmann im Februar 2018 im Alter von 53 Jahren plötzlich starb, nahm sich seine Witwe drei Wochen Auszeit vom Unternehmen, um danach mit voller Kraft bei PEAK weiterzumachen. „Ich war über die Jahre mit der Geschäftsführung und Axels Entscheidungen vertraut.“ Ihr Mann gab viel auf ihre Meinung, obwohl – oder vielleicht gerade weil – sie als Personalerin in das von Ingenieuren gegründete Unternehmen kam. Die Nachfolge war für sie ein logischer, aber kein erzwungener Schritt. 

Präsenz zeigen

Tod Geschäftsführer, Witwe Nachfolge, Mittelstand, Notfallkoffer, Martina Schierer, Ines Dohmann, Johannes Sill, Peak, Schierer Gruppe, Leo Lübke, Interlübke, Bree, Deilmann, Axel Dohmann, Max Schierer, Markt, Mittelstand

Martina Schierer garantierte, dass die Schierer Gruppe inhabergeführt bleibt.

 

Foto: Schierer Gruppe

In den ersten Tagen und Wochen nach einem solch einschneidenden Ereignis für Familie und Unternehmen müsse man dennoch Beständigkeit wahren, sagt Martina Schierer. Die 51-Jährige ist seit dem tödlichen Skiunfall ihres Mannes Anfang des Jahres Geschäftsführende Gesellschafterin der 1898 gegründeten Max Schierer Gruppe. Im Testament von Max Schierer junior war klar festgelegt, dass der Baustoffhändler inhabergeführt bleiben solle. Außer Martina Schierer kam keine Person in Frage. Sie kommunizierte ihren Einstieg schnell, fuhr zu allen Standorten der Firma und suchte den Kontakt zu den Mitarbeitern. Auf diese einzugehen und sich deren Fragen zu stellen war für Martina Schierer ein Anliegen. Sie versprach Kontinuität, auf lange Sicht im Unternehmen bleiben zu wollen – und keiner der mehr als 400 Mitarbeiter ging bislang von Bord. 

 

Um das Fortbestehen und die Entscheidungsfähigkeit des Unternehmens zu garantieren, werde in der Praxis oft ein Zwei-Stufen-Plan in die Gesellschafterverträge oder das Testament geschrieben, sagt Dr. Andreas Richter, Rechtsanwalt und Partner bei P+P Pöllath + Partners Rechtsanwälte und Steuerberater. „Im Falle des Falles führt dann ein Familienmitglied die Geschäftsführung kurzfristig weiter, wobei man sich langfristig meist auf ein Fremdmanagement einigt.“

Bei der Max Schierer Gruppe ist mit dem Prokuristen Josef Schmidberger, der seit über 25 Jahren im Unternehmen ist, ein Familienfremder in die Geschäftsführung der Holding eingestiegen. Er fungiert als operative Unterstützung. Zwar war Martina Schierer auf Veranstaltungen, Kundenterminen und bei der hauseigenen Zeitung schon im Unternehmen involviert, aber eben nicht auf Geschäftsführerebene. Die gelernte Redakteurin und Sommelière kommuniziert das offen: „Es wird seine Zeit dauern, bis ich eingearbeitet bin, aber wir haben fähige Leute in den Tochtergesellschaften, die das Tagesgeschäft im Griff haben.“

Nicht beschlussfähig

Genau diese Strukturen und verteilte Entscheidungskompetenzen helfen im Tagesgeschäft weiter, wenn man keinen Notfallplan für das plötzliche Ausscheiden des Firmenchefs hat. Bei PEAK gab es diesen nicht. Das Unternehmen, das rund 100 Mitarbeiter beschäftigt, war in den Tagen nach dem Unglück nicht beschlussfähig. Glücklicherweise schadete es dem Unternehmen nicht. Im Operativen der Tochtergesellschaften war Axel Dohmann schon lange nicht mehr in der Tiefe involviert, sagt seine Witwe. Die Geschäftsbereiche waren daher unabhängig genug, dass dort keine negativen Folgen durch den Todesfall oder die lähmende Rechtslage zu spüren waren. Die Holding, die über den Tochterunternehmen steht, wurde allerdings erst durch die Ausstellung des Erbscheins wieder entscheidungsfähig. 

Eine Studie der Beratungsgesellschaft PwC aus dem Jahr 2012 zeichnet in dieser Thematik ein unvollständiges Bild im deutschen Mittelstand. Von den befragten Unternehmen hatte lediglich die Hälfte eine Notfallregelung für Arbeitsunfähigkeit oder Tod in ihren Statuten. Mit wachsendem Reifegrad und Umsatzzahlen von über 200 Millionen Euro gäbe es allerdings weniger Unternehmerfamilien, die ohne Plan dastehen, versichert Experte Andreas Richter.

Große Entscheidungen treffen

Nach Klärung der Rechtslage ersetzt Ines Dohmann ihren Mann nun eins zu eins in der Gesellschafterrolle. 70 Prozent der Unternehmensanteile liegen bei Dohmann, und sie besitzt eine Stimme in der vierköpfigen Gesellschafterversammlung, zu der die zwei Mitgründer und ein passiver Gesellschafter gehören. De facto haben sich die Verhältnisse folglich nicht geändert, aber wie organisiert sich die neue Geschäftsführung, wenn es um große strategische Entscheidungen geht, die über das Tagesgeschäft hinausgehen? 

„Die ersten Monate habe ich noch abgestimmt, wie es mein Mann gewollt hätte“, blickt Ines Dohmann zurück. Diese nostalgische Einstellung wich nach einiger Zeit einer rationalen und professionellen. „Jetzt gehen wir in der Geschäftsführung Wege, von denen ich weiß, dass mein Mann sie anders gewollt hätte, aber wir müssen uns an der Marktsituation orientieren.“ 

Ein strategisches Vermächtnis sei nur selten Teil des Willens eines Erblassers, bestätigt Andreas Richter. Ein Eigentümervermächtnis schon eher. Der Anwalt erlebt in der Praxis häufig, dass potentielle Nachfolger ausgewählt werden, von denen man sicher sein kann, dass sie die Tradition weiterführen. „Den meisten Unternehmern ist es wichtig, dass – wenn auch fremdgeführt – das Unternehmen nach dem Tod weiter in Familienhand bleibt.“ Die Stiftungslösung werde dafür ebenfalls in Betracht gezogen, falls sich keine Nachfolger finden oder soziale Engagements weitergeführt werden sollen. 

Für Ines Dohmann stand ein Verkauf der an sie übertragenen Anteile nie im Raum, obwohl der Gesellschaftervertrag eine Buy-out-Option in sich trug. Die soziale Initiative PEAK98, mit der das Unternehmen bei Heimspielen des SV Darmstadt Spenden für gemeinnützige Zwecke sammelt, betreibt Ines Dohmann ebenfalls weiter. Das Ziel sei immer gewesen, mindestens eine Million Euro an Spenden zu sammeln. 

Nicht zu ersetzen

So viel Herzblut sie ins Unternehmen investiere, ein Umstand mache ihr Sorgen, gibt Ines Dohmann zu und seufzt: „Als Ideengeber, Querdenker und Gründerkopf von PEAK ist Axel unersetzlich.“ Sie werde intern zwar die Innovationskultur weiter fördern, aber einen prägenden Typen wie ihren Mann, der durch seine Einfälle und Liebe zum Tüfteln immer neue PEAK-Geschäftsfelder aus dem Boden stampfte und gründete, wird das nicht kompensieren. „Wir konzentrieren uns auf unsere bestehenden Geschäftsfelder und werden da weiter wachsen“, lautet die Devise der neuen Geschäftsführerin. 

Nicht selten sind Familienmitglieder, die aufgrund des Todes die Nachfolge antreten, nicht in der Lage, das Unternehmen langfristig erfolgreich weiterzuführen. Die Reederei Deilmann, die das ZDF-Traumschiff besaß, musste 2009 in die Insolvenz gehen, nachdem die Gründertöchter Gisa und Hedda Deilmann die Reederei nach dem Tod ihres Vaters Peter 2003 übernommen hatten. Die Zwillingsschwestern wurden zudem für Steuerhinterziehung und nicht gezahlte Sozialversicherungsbeiträge an die Angestellten verurteilt. Sie seien von den Unternehmensstrukturen überfordert und zu gutgläubig gegenüber Beratern gewesen, sagten sie bei ihren Geständnissen.

 

Das Möbelunternehmen Interlübke wurde nach dem Tod des Geschäftsführenden Gesellschafters Helmut Lübke sechs Jahre von Sohn Leo Lübke geführt. Er schaffte es nicht, sein Unternehmen – den Polstermöbelhersteller Cor – und das Unternehmen seines Vaters unter einen Hut zu bekommen. Interlübke musste Insolvenz anmelden. Auch für das Familienunternehmen Bree gab es nach dem Tod des Gründers keine sichere Zukunftsstrategie, und seine beiden Söhne zogen sich schließlich zurück. 

Info

Checkliste: Was muss in den Notfallkoffer?

  • Verträge und behördliche Unterlagen:

    • Gesellschaftsverträge mit Nachfolgeregelung
    • Handelsregisterauszüge
    • Grundbuchauszüge
    • Gewerbeanmeldung, Konzessionen 
    • Kreditverträge, Mietverträge, Erbvertrag, Softwarelizenzen

  • Vollmachten (privat und geschäftlich)
  • Testament:

    • Benennung der Erben und Vermächtnisnehmer
    • Testamentsvollstreckung
    • Unterhaltsleistungen

  • Versicherungspolicen:

    • Lebensversicherungen
    • Berufsunfähigkeitsversicherungen
    • Unfallversicherungen
    • Haftpflichtversicherungen

  • Schlüssel und Zugangscodes:

    • physische Schlüssel zu Firmengebäuden bzw. Informationen zu deren Aufbewahrung 
    • Passwörter
    • Zugang zum Online-Banking
    • Code für Tresor
    • Geheimzahlen für Geld- und Kreditkarte

  • Kerninformationen zum Geschäft:

    • Status wichtiger Projekte
    • Vertretungsplan mit persönlichen Daten der Vertreter
    • Verzeichnis wichtiger Bankverbindungen
    • aktuelle betriebswirtschaftliche Auswertung

Quelle: Markt und Mittelstand

Mit sich selbst beschäftigen

In Anbetracht der Komplikationen, vor denen das Unternehmen PEAK und die Gesellschafter durch den Tod von Axel Dohmann standen, beschäftige sich die Führungsriege mehr denn je mit der Nachfolge, sagt Ines Dohmann. Bei der nächsten Gesellschafterversammlung stehe ein Anstoß für einen konkreten Plan oben auf der Tagesordnung. Und innerhalb der Unternehmerfamilie Dohmann? „Meine Tochter möchte gern Psychologie studieren. Ich hoffe natürlich“, sagt die Mutter mit einem Augenzwinkern, „dass sie sich für Wirtschaftspsychologie entscheidet und so doch im Unternehmen landet, aber wenn sie nicht zu PEAK findet, ist das auch okay.“ 

Das Leben müsse weitergehen, sind sich beide Witwen einig. Die neuen Aufgaben und Herausforderungen würden helfen, mit dem Verlust besser umzugehen. Insbesondere wenn man das Vermächtnis des Ehemanns weiterführe. Martina Schierer schöpft dankbar aus dem Zusammenhalt, der aus dem Unternehmen kam: „Die Mitarbeiter haben mich in dieser schweren Situation aufgefangen und unterstützt. Das hat mir sehr viel Kraft gegeben.“